Основные стили управления проектами

Стили Руководства в Менеджменте и Управлении Командой

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

Источник

Особенности управления командой проекта

Управленческая наука – обширнейшая область наработанного человеческого знания. Многообразие школ поражает воображение. Проектное управление тоже достаточно хорошо разработано и уже не может считаться «Terra Incognita». Тем не менее, управление командой проекта до сих пор считается сложной научно-практической категорией в силу ряда причин. Относимая к так называемым малым группам, команда проекта – весьма динамичный объект управления, в котором лидерство ее менеджера и стиль руководства становятся ключевыми факторами успеха.

Типы управления в проектных группах

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.
2. Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.
3. Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.
4. Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.
5. Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

• доступности информации и открытого общения;
• командного видения цели и ценностей;
• постоянного обучения;
• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
• активирующих систем и структуры;
• доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

• директивный;
• обучающий;
• поддерживающий;
• делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.

Стандартный процесс управления командой

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.
3. Затруднения, исключенные из повестки дня.
4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
5. Принятые задачи и оцененные результаты.
6. Измененные планы проекта.
7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании.

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

• анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
• постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
• обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
• наблюдение и обсуждение;
• принятие задач и оценка исполнения проекта;
• урегулирование конфликтов;
• использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

Некоторые аспекты управленческого регулирования

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Управление командой проекта помимо задач предполагает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а лидерская позиция и лидерский стиль имеют большое значение.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

• уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
• предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
• выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
• подготовку программы развития команды;
• постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

1. Лидерство . Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
2. Влияние . Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
3. Результативное принятие решений . Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Источник