Современная концепция управления государственным проектом

Проектное управление в органах государственной власти

Несмотря на все принципиальные различия в основах деятельности между бизнесом и государственными органами, проектное управление как форма организации работы может быть применена и в работе органов власти. Понимание преимущества проектного менеджмента существует на самом высоком уровне, поэтому в Основных направлениях деятельности правительства РФ на период до 2018 года предусмотрен частичный переход на проектное управление в органах государственной власти.

Содержание статьи

Актуальность внедрения проектного управления в органах власти

Общемировая практика показывает, что бизнес-компании всегда более оперативно и гибко реагируют на инновационные процессы, происходящие в стране и мире, поскольку от этого зачастую зависит их конкурентоспособность и прибыль. Государственные органы, не имеющие внешнего давления со стороны конкурентов, к изменениям относятся с недоверием. Однако в современных условиях необходимо повышать эффективность деятельности госорганов в части постановки целей и своевременного их выполнения.

Для продвижения этого процесса в 2013 году при Минэкономразвития России был создан Совет по внедрению ПУ в органах власти, куда также вошли представители бизнеса, образования и науки. Разработанные им методические рекомендации определяют такие цели внедрения ПУ:

• достижение запланированных результатов в более короткие сроки;
• более эффективное использование ресурсов, в т.ч. государственного и местного бюджетов;
• обоснованность, своевременность и прозрачность принятия решений;
• улучшение вертикальных и горизонтальных внутри- и межведомственных связей.

Отсутствие в рамках государственных и местных целевых программ и подпрограмм такого элемента, как проект с конкретным конечным продуктом, четкими сроками и предусмотренным финансированием, размывает суть этих программ, нередко сводя их к реализации так называемых «мероприятий», целесообразность которых неочевидна. Кроме того, межведомственные комплексные проекты часто «буксуют» из-за отсутствия должного взаимодействия, рабочие группы в основном неэффективны, поэтому будет важна связующая роль руководителя проекта, наделенного всей полнотой власти.

Не менее актуальным представляется вопрос внедрения проектного управление в органах местного самоуправления, где реальный результат работы оценивается не только вышестоящими инстанциями и контролирующими органами, но и непосредственно жителями территорий.

Особенности применения принципов ПУ в государственных органах

Внедрение проектного менеджмента в органах власти по всей стране само по себе является крупномасштабным проектом. Поэтому его реализацию также необходимо делить на последовательные этапы:

• организационный (формирование системы, распределение функций);
• методологический (разработка положений, регламентов и другой документации);
• технологический (создание общей для всех ОИВ информационной системы);
• обучающий (оценка и утверждение компетенций, обучение специалистов).

Все проекты в органах власти (государственной или муниципальной) подразделяются на три вида:

• приоритетные – ключевые инициативы, контролирующиеся лично руководителем органа;
• внутренние – реализующиеся подразделениями ОИВ;
• внешние – внедряющиеся внешними организациями под контролем органа власти.

При внедрении ПУ применяются Национальные стандарты ГОСТ Р 54869-71-2011, а также используются проверенные специализированные инструменты для планирования – компьютерные программы MS Project, Spider Project, Primavera и другие.

Чтобы организовать работу на разных уровнях, в ЦОИВ и регионах создаются проектные офисы (базовые, управленческие или стратегические). В них включаются взаимодействующие между собой кураторы от команд заказчика и исполнителя и, соответственно, отраслевые и проектные менеджеры. Офисы выполняют такие функции:

• участвуют в формировании целей и индикаторов выполнения замысла;
• готовят документацию и календарный план;
• обеспечивают руководство портфелями проектов, координируют усилия разных исполнителей, разрешают проблемные вопросы;
• выявляют и оценивают риски, оперативно реагируют на них;
• контролируют выполнение процессов на всех этапах и соответствие их стандартам;
• обеспечивают контрактную деятельность, принимают результаты деятельности;
• отвечают за документооборот и подготовку отчетности.

Следует отметить особенности проектного управления, свойственные органам государственной власти и отличающие их от реализации инициатив бизнес-структурами:

• необходимость действовать в жестко ограниченном правовом поле, особенно в плане осуществления закупок и соблюдения конкурсных процедур;
• привлечение финансового ресурса государственного и местных бюджетов;
• подотчетность органам власти более высокого уровня;
• общественный контроль и публичная отчетность;
• масштабность, важность и многогранность замыслов;
• направленность не на финансовую прибыль, а на социальный эффект.

Применение нового более современного вида управленческой деятельности способно дать заметный экономический эффект в виде улучшения качества и оперативности работ, повышения инвестиционной привлекательности государства в целом и его регионов, создания рабочих мест, роста ВВП. Другой положительной стороной этого является повышение действенности и открытости органов власти, формирование благоприятной административной среды.

Проблемы в процессе внедрения принципов проектного управления и способы их преодоления

Сложности при введении в деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления принципов проектного менеджмента возникают чаще всего по причине недостаточной гибкости и зарегулированности структур, отсутствия должным образом подготовленных специалистов и сопротивлении любым изменениям со стороны части работников на всех уровнях.

На современном этапе основными вызовами нововведениям являются:

• бюрократия и ориентированность на соблюдение всех необходимых формальных процессов, а не на достижение конечного результата;
• непонимание и нежелание изменений, инициируемых применением ПУ;
• неумение прогнозировать и работать на упреждение, проблемы начинают решаться только после их возникновения;
• концентрация полномочий, приводящая к преимущественно авторитарному стилю руководства, что подавляет инициативу сотрудников;
• недостаточная компетенция персонала для работы по замыслам и их отрицательная мотивация (дополнительная нагрузка часто без материального стимулирования).

Чтобы преодолеть инерцию управленцев старой формации и модернизировать структуры госсектора и местного самоуправления, необходимо особое внимание уделить таким направлениям деятельности:

• постоянное обучение сотрудников, как руководящего, так и рядового звена в направлении повышения конкретных компетенций для решения определенных профессиональных задач;
• сертифицировать персонал по современным управленческим стандартам;
• повысить мотивацию работников (материальную и моральную) по результатам личной эффективности и общей успешности начинания, организовать обратную связь исполнителей с менеджерами;
• при внедрении принципов ПУ в организации продвигаться от осуществления простых инициатив к сложным многокомпонентным начинаниям;
• результаты каждого этапа фиксировать, определять его недостатки и выгоды, вносить необходимые изменения в паспорт и снова фиксировать;
• поддерживать целостность инициативы по всем направлениям работ (от инициации до приемки и заключительного отчета);
• четко распределять роли и ответственность между работниками во избежание некачественного выполнения возложенных функций.

Чтобы не допустить срыва сроков и некачественного выполнения работ, целесообразно в первое время привлекать к управлению государственными инициативами опытных менеджеров с опытом успешной реализации проектов на условиях аутсорсинга.

При этом в команду следует включать для приобретения необходимых навыков специалистов от органов исполнительной власти. Лучше всего начинать с внедрения пилотных проектов с последующим распространением полученного опыта на другие замыслы.

Источник

Современная концепция управления государственным проектом

Концепция нового подхода к управлению проектами в деятельности государственных служащих[1]

Н.Ф. Алтухова — кандидат экономических наук, заведующая кафедрой бизнес-информатики, Финансовый университет при Правительстве РФ
Адрес: 105187, г. Москва, ул. Щербаковская, д. 38
E-mail: nfaltuhova@fa.ru

Е.В. Васильева — доктор экономических наук, профессор кафедры бизнес-информатики, Финансовый университет при Правительстве РФ
Адрес: 105187, г. Москва, ул. Щербаковская, д. 38
E-mail: evvasileva@fa.ru

Б.Б. Славин — кандидат физико-математических наук, научный руководитель факультета прикладной математики и информационных технологий, профессор кафедры бизнес-информатики, Финансовый университет при Правительстве РФ
Адрес: 105187, г. Москва, ул. Щербаковская, д. 38
E-mail: bbslavin@fa.ru

В статье представлены результаты исследования возможности адаптации гибких методов проектного управления к организации работы государственных служащих РФ, даны рекомендации по сочетанию различных подходов. Цели исследования – выявить особенности проектного управления в государственной службе и оценить возможности адаптации гибких методов проектного управления к организации работы государственных служащих России.
Деятельность государственной службы становится все более инновационной и интеллектуальной и, как следствие, менее предсказуемой. Органы государственной власти сегодня выступают не только в роли заказчиков по отношению к сторонним организациям, но и сами являются непосредственными исполнителями проектов в области разработки программ развития и законодательных инициатив, в рамках выполнения поручений Президента, Правительства и вышестоящих инстанций. В этих условиях принципы управления PMBOK и аналогичных стандартов, которые строго формализованы и предполагают четкое планирование процессов, перестают работать. Там, где задачи являются масштабными, технологии известны, а ресурсы определены, классические проектные методики действуют безупречно. Если же ставятся новаторские цели, то возникают высокие риски превышения бюджетов и времени, поэтому в этом случае необходимо рассматривать целесообразность применения Agile-подобных технологий.
Возможности сочетания жестких (с точки зрения ответственности и формализации) и гибких (с точки зрения целеполагания и непрерывности) методов управления проектами в госслужбе исследовались на основе анализа бизнес-процессов и по результатам опроса государственных служащих, участвовавших в реализации тех или иных задач по исполнению государственных функций. Отмечено, что, в отличие от бизнес-ориентированных организаций, в органах государственной власти существенно снижена мотивация к неформальному лидерству, не развиты самоорганизация и самоменеджмент. Это накладывает ограничения на процессы внедрения подходов гибкого проектного управления в деятельности госслужащих, но не означает невозможность их формулирования и использования. На основе результатов проведенного исследования определены принципы гибкого проектного управления в госслужбе, знание которых может быть полезным как для самих госслужащих, так и для бизнеса, работающего с государственными структурами.

[1] Статья подготовлена по результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию Финансового университета 2016 года «Анализ лучших зарубежных практик информационного обеспечения реализации государственных функций. Разработка предложений по совершенствованию информационного обеспечения деятельности государственных гражданских служащих», номер государственной регистрации AAAA-A16-116070610054-7.

Источник

Внедрение проектного управления в государственном секторе

Ведущий консультант Департамента развития комплексных решений Компании БФТ

• Время чтения: 7 минут

Понравилась статья? Поделитесь!

Проектное управление в государственном секторе уже перестало считаться новой парадигмой управления, теперь можно с уверенностью сказать, что управление проектами – очередной важный этап формирования культуры управления в госорганах. О подходах и предложениях по внедрению проектного управления рассказывает наш эксперт – ведущий консультант Департамента развития комплексных решений Компании БФТ Илья Моисеев.

О ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ УРОВНЕ

В Послании Президента РФ Федеральному Собранию от 03 декабря 2015 года была отмечена необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Неудивительно, ведь не зря, начиная с 2004 года (а по сути и раньше), был запущен процесс реформирования бюджетного сектора, ознаменовавший переход к бюджетированию, ориентированному на результат, а впоследствии и к «программному бюджету». Это дало свои плоды – созданы и внедрены организационные механизмы, обеспечивающие связь объемов бюджетного финансирования с показателями результатов деятельности органов государственной власти (местного самоуправления). Настало время для очередного шага, являющегося логическим продолжением реализованных новаций.

В Основных направлениях бюджетной политики на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов, утвержденных Министерством финансов Российской Федерации, предполагается продолжение работы по обеспечению проектного структурирования расходов федерального бюджета, в том числе путем внедрения процедур проектного управления. Кроме того, планируется расширение практики реализации мероприятий государственных программ на принципах проектного управления, что предполагает обязательность обоснования выбора форм и механизмов реализации конкретных программных мероприятий.

В связи с этим встает вопрос: что же такое проект и чем он отличается от программы? Обратимся, как всегда в таких случаях, к продуктам деятельности законодателей.

ПРОЕКТ И ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПРОГРАММА – ЕСТЬ ЛИ РАЗЛИЧИЯ?

Согласно Федеральному закону от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» государственной программой является документ стратегического планирования, содержащий комплекс планируемых мероприятий , взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам, и инструментов государственной политики , обеспечивающих в рамках реализации ключевых государственных функций достижение приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития.

В сфере проектного управления на федеральном уровне в настоящий момент принят ряд документов:

• Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».
• Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165-р (утверждает План первоочередных мероприятий по организации проектной деятельности в правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы).
• Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти».
• Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
• Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

Согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий , направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений, а программа – комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий , объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости.

Согласитесь, определение «государственной программы», данное в Федеральном законе № 172-ФЗ, и определение «проекта», зафиксированное в постановлении Правительства РФ, практически идентичны? Безусловно, они очень похожи как формально, так и по своей сути, что лишний раз подтверждает основную идею проектного управления применительно к государственному сектору: проект есть продукт декомпозиции мероприятий программ, а программа есть набор проектов. Фактически начат переход к эффективному менеджменту на оперативном и операционном уровне управления с целью более результативной, продуманной и рациональной реализации государственных программ.

Основная цель внедрения проектного управления – повышение эффективности реализации целей и задач социально-экономического развития.

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ И ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

Проектное управление помогает решить следующие задачи:

Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти	Соблюдение и сокращение сроков достижения результатов	Повышение эффективности использования ресурсов

Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органах власти	Повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями

В настоящий момент ряд регионов, муниципальных образований, госкорпораций и органов власти федерального уровня уже применяют на практике те или иные инструменты проектного менеджмента. Более того, как показал анализ практики внедрения проектного управления, некоторые из них внесли свою лепту в совершенствование управленческой методологии применительно к государственному сектору: достаточно интересно подходят к нематериальной мотивации участников проектов, применяют инструменты в части ранжирования проектов в зависимости от социальной значимости, уровня сложности и т.д., применяется на практике двухуровневое календарное планирование и т.п. Всё это говорит о том, что проектное управление вполне совместимо с выстроенной системой и организационной структурой государственного сектора и может приносить положительный результат.

Стоит отметить, что с недавних пор организации госсектора получили дополнительную возможность обмена опытом, лучшими практиками, способствующими повышению эффективности работы госорганов: начиная с 2014 года, Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации совместно с Министерством экономического развития Российской Федерации и другими организациями-партнерами * проводится ежегодный конкурс «Проектный олимп», целью которого является поддержать и популяризовать лучшие практики проектного управления в госсекторе. Конкурс проводится по ряду номинаций, и каждый год их становится всё больше, что делает участие в данном мероприятии доступным для более широкого круга участников.

Более того, ежегодно проходят конференции и вебинары, посвященные практике применения проектного управления в государственном секторе, на которых обсуждаются новые проблемы проектного менеджмента в органах власти, способы их преодоления и, конечно же, последние достижения. Так, создана открытая, независимая площадка для общения, обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами, созданы условия для обмена представленным опытом между организациями государственного сектора и иными заинтересованными сторонами.

ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ОТ ПРОБЛЕМ К РЕШЕНИЮ

Однако есть ряд проблем и трудностей, с которыми сталкиваются на практике при переходе к проектному менеджменту:

• прежде всего, возникают кадровые проблемы ввиду нехватки проектных специалистов необходимого уровня и «текучки» в органах власти;
• зачастую новые «правила игры» выполняются «для галочки» ввиду психологической неподготовленности персонала, неготовности руководящего состава к повышению ответственности за принимаемые решения и большей прозрачности процесса их принятия, высокой степени инертности старых систем управления и кардинальности изменений, что, в конечном итоге, может повлечь отторжение инструментов проектного управления в принципе;
• нередки конфликты «двойного подчинения» в связи с параллельным использованием различных подходов к управлению и др.

Чтобы избежать тех или иных проблем, нивелировать риски и наиболее эффективно и безболезненно внедрить новые управленческие технологии, обеспечить синхронизацию различных инструментов координации и гармонизацию нормативно-правового регулирования, Компания БФТ предлагает к реализации комплекс работ, включающий:

• разработку модели проектного управления, учитывающую уникальные особенности органа власти, субъекта РФ / муниципального образования, в том числе сложившиеся управленческие традиции и опыт программно-целевого бюджетирования;
• формирование пакета правовых актов и методических документов, необходимых для бесперебойного функционирования системы управления проектами;
• создание условий для стимулирования внедрения проектного управления в органах государственной власти субъекта РФ и муниципальных образованиях путем внедрения системы рейтингования и поощрения органов власти, муниципальных образований;
• проведение работ, направленных на обеспечение взаимосвязи проектной деятельности в органах государственной власти субъекта РФ с приоритетами, целями и задачами социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, отраженными в документах стратегического планирования;
• консультационно-методологическое сопровождение реализации проектов и обучение представителей заказчика базовым знаниям в сфере проектного управления.

Безусловно, наибольший эффект будет получен от реализации вышеперечисленных мероприятий в совокупности с внедрением автоматизированной информационной системы в сфере проектного управления. Данная система обеспечит участников проектного управления:

• 1. Эффективным инструментом реализации проектов путем предоставления следующего функционала:
  • управление проектом на всех этапах его жизненного цикла (инициация, планирование, реализация и контроль, завершение);
  • календарное планирование хода реализации проекта;
  • планирование и контроль финансовых затрат, трудовых ресурсов;
  • обеспечение контроля изменений, возникающих в ходе реализации проекта;
  • мониторинг и контроль достижения ключевых показателей эффективности проекта на каждом из этапов его жизненного цикла;
  • подготовка требуемых отчетных форм в процессе реализации проекта и по его завершению.
• 2. Актуальной информационной базой для своевременного реагирования на риски проектов путем:
  • создания единого информационного пространства, предоставляющего возможность коммуникации участников проекта, независимо от их территориальной удаленности;
  • гарантирования доступности актуальных данных проекта в режиме 24/7;
  • применения удобного веб-интерфейса, в т.ч. через мобильные устройства.

Стоит отметить, что с 2017 г. Правительством РФ предполагается внедрение системы рейтингования и стимулирования регионов в части эффективности проектного управления, поэтому вопрос внедрения проектного управления откладывать в долгий ящик тем более нецелесообразно.

Безусловно, прежде чем совершить столь важный шаг и перейти к использованию новых управленческих технологий, не говоря уже о создании и внедрении автоматизированной информационной системы, учитывающей особенности индивидуального методологического подхода, стоит задуматься об особенностях тех или иных инструментов проектного менеджмента и их применимости в конкретной ситуации.

В следующих публикациях мы более подробно остановимся на отдельных аспектах построения оптимальной модели проектного управления, организационной и обеспечивающей структуре, управлении портфелями проектов и некоторых других моментах проектного менеджмента.

Дополнительную информацию по проектному управлению Вы можете получить в Департаменте по развитию региональных и корпоративных проектов Компании БФТ:
bft@bftcom.com
+ 7 (495)784-7000

Вы также можете направить все интересующие Вас вопросы Эксперту БФТ:

Источник