Современные инструменты инновационного проекта

Современные методы и инструменты оценки коммерческой эффективности инновационных проектов

«Международная экономика», 2012, N 8

В последнее время в экономике наблюдается смена парадигмы развития от индустриального к постиндустриальному, которая характеризуется переходом к экономике знаний, или инновационному развитию. Сущность инновационного развития состоит в изменении характера экономического роста — в переходе от экстенсивного развития, основанного на традиционных технологиях, организации и структуре экономики, к интенсивному росту на основе нововведений. Министерством экономического развития РФ на базе долгосрочного прогноза до 2020 — 2030 гг. выявлены пределы развития, опирающегося на наращивание экспорта энергосырьевых ресурсов, вследствие чего обоснован стратегический выбор именно инновационного, социально ориентированного развития российской экономики .

Набибулина Э.С. Приоритеты деятельности на 2008 г. и среднесрочную перспективу // Экономист. 2008. N 4. С. 9.

Переход на инновационное развитие экономики ставит достаточно широкий круг проблем перед корпоративным бизнесом, в частности, создание эффективных мер по управлению инвестиционной деятельностью в условиях перехода на инновационное развитие с учетом результатов оценки инновационного потенциала создаваемого продукта или проекта. Все это делает крайне актуальным вопрос об оценке инвестиционной привлекательности инновационных решений.

Сегодня в этих вопросах большинство инвесторов руководствуются традиционными методами оценки обычных инвестиционных проектов. Однако инвестиции в инновационное производство — весьма рискованное занятие, и далеко не все они окупаются.

Основой для оценки экономической эффективности инновационного проекта на международном уровне является разработанная в конце 1970-х гг. методика ЮНИДО, которая также легла в основу отечественной методики подобной оценки. Однако использование этих методов становится неприемлемым для оценки эффективности инновационных проектов, поскольку данные методы не позволяют учесть высокий уровень неопределенности в прогнозах денежного потока, а также высокий уровень риска, который характерен для всех этапов жизни данных проектов.

В связи с этим остается открытым вопрос о выборе наиболее эффективного метода оценки инновационного проекта.

В последнее время в научной литературе все больше стали уделять внимание модифицированным методам оценки эффективности инновационных проектов. Например, большинство научно-исследовательских центров предлагают использование интегральных показателей оценки эффективности инновационного проекта.

В частности, российские ученые В.Б. Дасковский и В.Б. Киселев предлагают использование таких интегральных показателей, как чистый интегральный доход, индекс доходности инвестиций и общий показатель эффективности производства, который также может быть применим к оценке эффективности инновационного проекта . Однако рекомендовать его для практического использования в настоящее время нецелесообразно. Характерные для переходной экономики России неопределенность экономической среды, высокие инвестиционные риски и связанная с ней недостоверность прогнозирования динамики денежных потоков инвестиционного проекта в интервале 5 — 10 лет обусловливают неприемлемость использования для оценки эффективности инновационных проектов интегральных показателей.

Дасковский В.Б., Киселев В.Б. Совершенствование оценки эффективности инвестиций // Экономист. 2009. N 1.

Для преодоления данной проблемы в последнее время в научной литературе стали предлагать, а на практике применять новые современные подходы к оценке эффективности проектов: метод реальных опционов, интегрированный подход к оценке экономической эффективности проектов, основанный на системе сбалансированных показателей эффективности и процессно-ориентированного анализа рентабельности показателей проекта, а также концепция BPM .

Духонин Е.Ю., Исаев Д.В., Мостовой Е.Л. и др. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

1. Современные подходы оценки коммерческой эффективности инновационных проектов

Современная концепция оценки эффективности инновационного проекта базируется на оценке будущих денежных потоков и их дисконтировании к текущей стоимости.

Эффективность инновационного проекта — это финансовая отдача проекта, делающая его привлекательным для разработчиков, инвесторов, потребителей.

Финансовая отдача проекта представлена чистой приведенной стоимостью в год его коммерциализации (дисконтированная стоимость свободного денежного потока, который он генерирует).

Проблема оценки эффективности инновационного проекта обусловлена тем, что отдача проекта в будущем снижается по трем известным причинам:

• временной стоимости денег;
• риска технической неудачи проекта;
• возможности роста затрат на НИОКР.

Вышеперечисленные причины вызваны высоким уровнем неопределенности реализации проекта на каждом этапе жизненного цикла.

Таким образом, комплексная оценка экономической эффективности инновационного проекта есть оценка коммерческой эффективности проекта.

Коммерческая эффективность инновационного проекта основывается на двух основных положениях оценки: экономической эффективности проекта и эффективности коммерциализации проекта.

Экономическая эффективность проекта — это характеристика его инвестиционной привлекательности для инвестора.

Эффективность коммерциализации проекта — это оценка его жизнеспособности (с точки зрения реализуемости параметров проекта и финансовой прочности инициатора проекта в процессе воплощения).

Следовательно, для успешного привлечения венчурного инвестора необходимо представить такое обоснование эффективности инновационного проекта, из которого следует, что рыночная стоимость компании, образуемой под данный проект, будет расти и составит к моменту появления первых доходов по проекту величину, устраивающую инвестора с точки зрения рентабельности инвестиций .

Антонец В.А., Нечаев Н.В., Хомкин К.А., Шведова В.В. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. М.: Дело, 2009.

Методология расчета эффективности инновационного проекта зависит от стадии освоения проекта:

1. проект находится в стадии завершения;
2. проект в начальной стадии освоения.

В первом случае расчет эффективности инновационного проекта можно осуществлять по стандартизированным правилам оценки инвестиционного проекта, поскольку предполагается, что НИОКР завершены, параметры проекта понятны.

Второй случай — наиболее проблематичный, поскольку методология оценки эффективности проекта в начальной стадии осложняется учетом фактора инновационного риска и прежде всего фактора технического риска.

Рассмотрим современные подходы к оценке коммерческой эффективности инновационных подходов более подробно.

1.1. Метод реальных опционов

Применение реальных опционов для расчета эффективности инновационных проектов обусловлено тем, что он позволяет определить возможный риск реализации проекта на каждом из его этапов: от момента зарождения до завершения проекта.

T.J. Seppa и T. Laamanen используют метод реальных опционов, чтобы определить вероятность будущего исхода проектов уже на самых ранних стадиях .

Seppa T., Laamanen T. Valuation of Venture Capital Investments: Empirical Evidence / Helsinki University of Technology, 2007.

Согласно проведенному исследованию Yeo и Oiu, большинство инвесторов предпочитают отказываться от использования традиционного метода NPV для оценки стоимости проекта, поскольку он сопряжен с большими прогнозными ошибками в денежных потоках, которые генерирует проект, особенно на ранних стадиях своего развития, и для того, чтобы преодолеть эти проблемы, прибегают к методу реальных опционов .

Yeo&Oiu. The value of management flexibility a real approach to investment evaluation // International journal of project management. Vol. 21. P. 243 — 250.

Davila, Foster и Gupta привели практический пример реализации реального опциона на разных этапах развития инновационного проекта. В частности, инвесторы получают право на реализацию опциона на самой первой стадии развития проекта, однако реализация опциона откладывается до того момента, когда ее риск становится минимальным .

Davila, Foster and Gupta. Stages Venture Capital: Empirical Evidence of The Differential Roles of Early Venture Late Rounds // Retrieved October, 10.

Применительно к инновационным проектам реальный опцион представляется важнейшим на сегодня инструментом управления проектом с точки зрения его ликвидности. Реальные опционы в дополнение к NPV — есть добавление благоприятных возможностей рынка.

В качестве цены исполнения опциона используются вложения капитала в развитие, текущая ценность базисного актива — это приведенная стоимость денежных потоков, генерируемых проектом.

Однако проблема заключается в том, что эффективность проекта по сложившейся традиции рассчитывается исходя из ситуации ввода объекта в расчетный период. На самом деле следует исходить из совокупной ценности отдельных стадий строящегося объекта. Только в этом случае можно учесть влияние фактора ликвидности на результат оценки, поскольку объект оценки, в данном случае — проект, может обладать стоимостью лишь тогда, когда он обладает ликвидностью — способностью трансформироваться в деньги. В этом случае появляется возможность с достаточной степенью точности рассчитать стоимость проекта на каждом этапе, а также встраивать реальные опционы в оценку инвестиционного проекта (опцион на переключение или на отказ от проекта).

Метод реальных опционов при оценке эффективности инновационных проектов находит свое отражение в статье R. Wilner «Valuing Start-Up Venture Growth Options». В данной статье автор рассматривает ситуацию с опционом на отказ от участия инвестора в дальнейшей реализации инновационного проекта. По мнению автора, использование данного подхода позволяет инвестору реализовать опцион, тем самым минимизировать риски от реализации проекта на следующей стадии реализации проекта и в результате получить более высокую стоимость при отказе от реализации проекта. Также использование метода реальных опционов позволяет учесть затраты на НИОКР на каждом из этапов развития проекта, что, соответственно, позволяет спланировать бюджет проекта на весь прогнозный период.

Многочисленные попытки применения опционного подхода для оценки эффективности инновационных решений не привели к формированию общепринятой методологии оценки инновационных проектов, поэтому исследования в этом направлении остаются актуальными в экономической теории и востребованными практикой.

1.2. Интегрированные показатели оценки эффективности инновационных проектов

Первой моделью, которая по возможности максимально учитывает все показатели (финансовую эффективность, нефинансовую эффективность и риски), является система сбалансированных показателей. Эта система — первая интегрированная модель, которая впоследствии дала развитие другой, еще более совершенной интегрированной модели.

1.2.1. Система сбалансированных показателей

Система сбалансированных показателей (ССП, The Balance Scorecard, BSC) была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Авторы подхода изначально ставили перед собой задачу создать систему оценки эффективности проекта на основе нефинансовых показателей. Роль финансовых показателей в модели заключалась в том, что они лишь отражают информацию только о прошлых событиях и опосредованно принимают участие в оперативном управлении бизнесом. Позже выбранная модель была доработана. Изменившаяся концепция заключалась в том, что модель стала покрывать как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации .

Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2003.

ССП рассматривает организацию с точки зрения четырех взаимосвязанных и сбалансированных аспектов, по которым собираются данные и затем анализируются:

• обучение и перспективы роста;
• внутрифирменные процессы, внутренние бизнес-процессы;
• ориентация на потребителя, потребительский аспект;
• финансовый аспект.

Соблюдение баланса между перечисленными показателями характеризует будущую эффективность деятельности организации в долгосрочном периоде времени.

ССП может быть использована для оценки инновационных проектов. Система рассматривает множество характеристик проекта, включая:

• финансовую стоимость — в основе лежит оценка дисконтированного денежного потока;
• стратегическую стоимость — многие проекты, помимо стоимости NPV, могут иметь стратегическую стоимость, которую также следует учитывать;
• интересы различных групп участников проекта — собственники, соинвесторы, различные спонсоры, а также государство;
• проектные риски;
• мотивацию менеджеров — данный аспект очень сложно оценить, однако существует мнение, что этот фактор является одним из главных при оценке проекта.

Использование такой классификации очень удобно на этапе отбора проектов. В отличие от обычных методов сравнения, такая методика может исключить проект, который привлекателен только с финансовой точки зрения, но несет в себе большие риски, плохую мотивацию команды и низкую стратегическую стоимость. В то же время одобрение может заслужить проект, у которого значения NPV и IRR ниже, но он удовлетворяет полностью интересам различных групп лиц и несет в себе низкие проектные риски.

Несмотря на огромную популярность модели ССП, она обладает достаточно серьезными недостатками. Самый главный из них состоит в том, что эта система измерения эффективности не дает указаний, как совмещать разнородные показатели в общую оценку эффективности. Неправильное соединение показателей может даже усугубить ситуацию. Так, например, менеджеры филиалов не могут понять, на каких принципах основывается оплата их труда. Высокая доля экспертного мнения в системе оплаты труда ведет к злоупотреблениям служебным положением. Нередко в систему показателей эффективности менеджеров включаются показатели, на которые они вообще повлиять не могут. Дополнительно к этому ситуация осложняется тем, что процесс оценки очень сложен, занимает много времени и затрудняет работу компании. При этом требования, которые налагает система ССП, говорят, скорее, о том, что эта система измерения должна использоваться для мониторинга продвижения компании к стратегическим целям, а не для оценки эффективности и расчета размера вознаграждения .

Белолипецкий В.Г. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2008.

Также, по мнению многих экспертов, система сбалансированных показателей сводится только к обоснованию финансовых показателей проекта и поэтому не может в полной мере служить инструментом комплексной оценки эффективности реализуемого проекта.

1.2.2. Концепция процессно-ориентированного анализа рентабельности

Множество проблем ССП побудили ученых к поиску альтернативных путей решения проблем оценки эффективности проектов и предприятий. Наиболее успешной из появившихся концепций можно считать предложенную в 2002 г. М. Мейером концепцию процессно-ориентированного анализа рентабельности (ABPA — activity-based profitability analysis).

Данный метод является интегрированным и учитывает как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности и основывается на двух популярных в настоящее время концепциях ССП и модели определения затрат в разрезе бизнес-процессов (методика процессно-ориентированного учета затрат, Activity-Based Costing). Суть метода ABPA заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием ABPA является наличие трех типов данных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также данные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы ABPA эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, трансакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом . В результате компания получает возможность выделить высокорентабельные бизнес-процессы и те, которые таковыми не являются. С помощью все той же оценки можно построить мотивационную систему персонала. Применить эту систему возможно как на всем предприятии, так и для отдельных групп сотрудников (что невозможно при ССП).

Мейер М. Оценка эффективности бизнеса. М.: ООО «Вершина», 2004.

Преимущества ABPA состоят в следующем. Нет необходимости агрегирования нефинансовых показателей снизу вверх по уровням организационной структуры компании, т.е. если какой-либо показатель свойственен конкретному бизнес-процессу и никак не связан с другими, то его можно просто оставить на уровне этого бизнес-процесса. Не нужно моделировать взаимосвязи нефинансовых показателей с финансовым результатом. Так же как и не нужно заботиться относительно негативного воздействия инициатив по снижению затрат на уровень доходов. ABPA снимает эти проблемы, так как она делает финансовые результаты компании максимально прозрачными.

М. Мейер вообще очень остро ставит вопрос о прозрачности деятельности компании и адекватности применяемой модели оценки эффективности. Значительной вехой для него стало банкротство компании Enron . Основной вопрос заключался в том, как компания, объявившая прибыль в 1,5 млрд долл. за период с III квартала 2000 г. по III квартал 2001 г., смогла начать процедуру банкротства уже в следующем квартале. Сложившаяся ситуация, а именно рискованная практика управления финансами, доверительно «удобные» отношения с аудиторами и аналитиками с Wall Street, безответственность руководства с щедрыми директорскими вознаграждениями — все это наводит на негативное отношение к системе оценке эффективности компании Enron и ее системе вознаграждения. И проблема заключается не столько в ошибочных методиках расчета, сколько в самой постановке цели развития компании и мотивации сотрудников в соответствии с поставленной целью. М. Мейер говорит о том, что необходим уход от нефинансовых показателей, которые в конечном итоге все равно сводятся к финансовым, как это сделано в ССП, и на первое место необходимо ставить показатели эффективности работы с клиентами.

В рамках элементной концепции ABPA компания сводится к клиентам и доходам, которые они приносят, приобретая продукты и услуги компании. Рентабельность взаимоотношений с клиентом определяется как доход, полученный от клиента, за вычетом себестоимости процессов. Себестоимость процессов рассчитывается как частота осуществления процессов, умноженная на удельную себестоимость процессов, выполняемых для каждого клиента. ABPA связывает бизнес-процессы с интересами клиентов, с затратами на обеспечение этих бизнес-процессов и доходами, полученными от клиентов. Как результат, можно оценить не только рентабельность бизнес-процессов, но и эффективность работы с клиентами, причем как всей клиентской базы, так и отдельных ее сегментов. А уже эффективность сотрудников можно оценивать через поставленные им цели достижения клиентской рентабельности.

Процесс определения области применения ABPA состоит из двух этапов. Во-первых, в компании осуществляется поиск мест, где проще всего идентифицировать цепочки эффективности, т.е. возможностей для установления взаимосвязей между показателями процессов, затрат, клиентов и доходов там, где это можно сделать проще всего. Во-вторых, происходит передача полномочий сотрудникам, располагающим информацией для построения цепочки эффективности путем делегирования им права операционного и стратегического выбора.

Для оценки эффективности по методике ABPA необходимо найти нефинансовые показатели, прямо влияющие на будущие денежные потоки. Легче всего их найти, если у компании есть разветвленная сеть бизнес-единиц, которые аналогичны по выполняемым функциям и несут ответственность за свою финансовую эффективность. Такие условия хорошо выполняются в сфере услуг (торговля, туризм, финансовые институты и др.). В сфере промышленности ABPA хорошо интегрируется за счет легкого разграничения бизнес-процессов. Описание и спецификации полезных характеристик продукции служат заменителями факторов, определяющих доходы.

Для инновационного проекта польза от модели может наступить на стадиях внедрения и реализации, за счет расширения стратегических возможностей. Ведь на стадии внедрения и продвижения еще точно не ясно, какая спецификация и комплектация продукта будут востребованы потребителями.

Также ABPA может помочь инновационному проекту еще на стадии пробных продаж, когда формируется стратегия сбыта. Представим себе две ситуации. Первая — это стратегия низкой себестоимости, при которой менеджеры стремятся получить конкурентные преимущества за счет эффекта масштаба и доминировать на рынке. Вторая — это стратегия дифференциации, при которой конкурентные преимущества достигаются за счет предоставления специализированных продуктов и услуг с более высокими нормами прибыли. Первая стратегия целесообразна тогда, когда предпочтения покупателей стандартны и им просто необходимо предоставлять одинаковый продукт должного качества. Вторая стратегия целесообразна, соответственно, когда предпочтения покупателей разнообразны и удовлетворить их стандартным продуктом невозможно.

Согласно Мейеру модель имеет серьезные ограничения . Факторы, определяющие нефинансовые результаты, которые нельзя зафиксировать в разрезе отдельных клиентов, достаточно тяжело оценить в рамках ABPA. Также существуют проблемы с оценкой действий менеджеров компании, которые выполняются в интересах всех клиентов — в большей степени здесь говорится о донесении информации о намерениях и ценностях с помощью показателей эффективности. ABPA непригодна для решения социальных проблем, поскольку затраты на них увеличивают все издержки, в том числе и не связанные с эффективностью. Помимо этого использование данного подхода достаточно трудно применимо на практике ввиду сложности применяемой концепции и затрат на внедрение данного подхода в компании.

Мейер М. Оценка эффективности бизнеса. М.: ООО «Вершина», 2004.

Заключение

Современный этап развития российской экономики характеризуется переходом от сырьевого типа развития к инновационному, основанному на экономике знаний и новых технологиях. Инновационное развитие требует достаточного финансового обеспечения. Помимо государственных средств необходимо привлечение и частных инвестиций. Это, в свою очередь, ставит проблему окупаемости вложенных средств. В то же время существующая методология оценки инвестиционных проектов не в полной мере учитывает специфику инновационного процесса:

• повышенные риски;
• длительные сроки окупаемости;
• особенности жизненного цикла инновационного проекта;
• особые источники и формы финансирования.

Все это актуализировало внесение определенных корректив в традиционную методологию оценки эффективности инновационных проектов и способствовало появлению современных подходов, позволяющих преодолеть ряд проблем, которые стояли перед традиционными подходами к оценке.

Наиболее адекватным и перспективным методом оценки эффективности инновационного проекта, на наш взгляд, является метод реальных опционов. Предложенная методика основывается на комплексной оценке, учитывающей вероятность исхода развития инновационного проекта на каждой стадии развития.

Метод реальных опционов наилучшим образом позволяет выявить ошибки менеджеров в стратегии развития инновационного проекта посредством использования различных опционов: на переключение, ускорение, выход, с тем чтобы избежать риска возможных потерь при реализации проекта и тем самым максимизировать стоимость инновационного проекта. Результатом максимизации стоимости проекта стали более качественные показатели эффективности инновационного проекта. В то же время использование метода реальных опционов дает возможность выстроить оптимальную бизнес-модель развития инновационной компании. Наличие оптимальной модели позволяет выявлять как сильные, так и слабые стороны компании, улучшение которых может обеспечить поддержку жизнеспособности компании на высоком уровне.

Источник