Современные методы организационного дизайна

Организационный дизайн. Современные концепции управления. Учебное пособие

Учебно-методическое пособие предлагает комплексный подход к изучению и построению современных организаций. В книге описаны основы организационного дизайна, раскрываются современные концепции управления с позиций их воздействия на управленческие блоки в организации, приводятся инструменты и методы проведения организационных изменений.

Книга адресована студентам и слушателям, изучающим курс «Организационный дизайн» и курс «Общий менеджмент», а также менеджерам, желающим повысить свою квалификацию, приобрести теоретические знания, опыт и навыки управления организацией.

Об авторе

Борисова Лариса Григорьевна — доцент Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (Москва), специалист в области организационного проектирования и управления организационными изменениями, имеет более 30 публикаций по вопросам экономики, маркетинга, бизнес-планирования, кросс-культурного менеджмента, методики преподавания.

Введение . 4

Глава I. Принципы построения организации . 7

1. Модель организационного дизайна. 7

2. Блоки модели организационного дизайна. 9

2.1. Характеристика блоков модели организационного дизайна. 9

2.2. Принципы построения блоков организационного дизайна. 12

2.3. Проблемы организационного дизайна. 41

2.4. Значение «организационной способности». 43

3. Типы организационных структур. 47

4. Концепция жизненного цикла. 62

Глава II. Принципы построения организации: исторический аспект . 72

1. Классическая теория организации. 72

2. Школа человеческих отношений. 93

3. Ситуативная теория. 107

Глава III. Современные концепции управления и тенденции развития организационного дизайна . 127

1. Обзор основных тенденций в развитии дизайна организаций. 127

2. Горизонтальная организация. 130

3. Концепция управления качеством. 156

4. Реинжиниринг. 172

5. Аутсорсинг. 187

6. Самообучающаяся организация. 206

7. Будущее организаций. 221

Глава IV. Управление изменениями . 227

Приложения к главе “Управление изменениями” . 253

Дайджест публикаций в периодической печати . 267

Источник

Организационный дизайн — Краткое руководство

Организационный дизайн — это последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, чтобы их можно было перестроить в соответствии с потребностями компании, такими как текущие цели и внедрение новых бизнес-изменений. Основное внимание уделяется улучшению технической и межличностной стороны рабочего места. Внедрение эффективного организационного дизайна приводит к более эффективной организации, более целенаправленной рабочей силе и рабочему месту с более высокой производительностью за счет улучшения внутренних операций, межведомственных отношений, эффективности работы, и все это приводит к повышению производительности и удовлетворенности клиентов.

В ходе реализации Организационного дизайна руководство может применять многочисленные стратегические изменения в соответствии со своей стратегией для достижения желаемых результатов. В этом процессе возможны столкновения между рабочими процессами и случайными компромиссами. Иногда возникают ситуации, когда руководство осознает, что им приходится жертвовать меньшими выгодами, чтобы обеспечить большие выгоды в будущем.

По этим причинам изменения в организационном дизайне всегда не так гладки, как хотелось бы руководству. Тем не менее, успешные компании сумели осуществить такие изменения, следя за общей картиной, и сообщили о своих стратегиях прозрачно своим сотрудникам, что помогло им внести изменения в их структуру, ориентированные на будущее, без негативного влияния со стороны прессы или репутации. имена.

пример

Ярким примером может служить бельгийский гигант DuPont, который решил выйти на международный рынок и диверсифицировать свой бизнес в 1921 году. Чтобы эти предприятия оставались прибыльными, они внесли изменения во многие фундаментальные структуры своего управления, создав тем самым новую структуру. их работа, которая держала их высоко через все эффекты колеблющейся мировой экономики. Этот случай будет рассмотрен более подробно в тематическом исследовании.

Проектирование изменений в любой организации является пошаговым процессом и включает в себя сосредоточение на различных этапах планирования.

На первом этапе люди разрабатывают видение своей компании на будущее. Как только это будет сделано, они определяют свои цели и области, в которых им необходимо внести изменения для достижения этих целей.

Следующий шаг включает в себя определение четкого набора целей и изменений, которые необходимо реализовать, чтобы эти цели были реализованы.

За этим следует важный этап под названием « Организационная группировка», во время которого руководство децентрализует свою рабочую силу и делит их на отдельные группы, которые занимаются различными департаментами с достаточной автономией для принятия собственных решений, с четкой и своевременной связью с взаимосвязанными департаментами.

Президент Джордж Буш-старший однажды попросил друга помочь ему определить некоторые насущные проблемы для предвыборной кампании, который предложил ему на несколько дней поехать в Кэмп-Дэвид в одиночку и выяснить, в каком направлении он хочет вести страну, рассерженный Буш сказал: «О, вещь видения».

Это выявило его неспособность сформулировать важную политику в сжатой форме. Он был одним из немногих действующих президентов США, которые не выиграли второй срок.

Вы можете догадаться, почему?

Определение организационного дизайна

Проектирование организации — это базовая архитектура организации, в соответствии с которой организация осуществляет свою деятельность. Он структурирует рабочую силу и управление наиболее эффективным методом работы, благодаря которому они могут реализовать миссию своей компании.

Успешный и всеобъемлющий процесс проектирования определяется целостным подходом, который он предусматривает для организационного улучшения. Для разработки такой структуры, которая охватывает все жизненно важные сферы деятельности компании, руководству необходимо определить цели, обеспечивающие следующее:

• Модель роста бизнеса
• Улучшенная эффективность и прибыль
• Отличное обслуживание клиентов
• Улучшенное управление процессами
• Улучшенная производительность труда
• Снижение операционных расходов
• Улучшенное вовлечение сотрудников

На основе этой структуры развернута работа, сформированы команды, делегированы обязанности и реализованы основные ценности. В результате получается высококачественная продукция, которая затем предлагается клиентам. Следование этой цепочке операций для каждого проекта обеспечивает доверие, гарантию качества, экономию времени и расширение бизнеса.

Однако, в отличие от того, что предполагают многие, не существует особого супер-дизайна, который бы подходил всем. Фактически, компании потеряли свое состояние и понесли тяжелые потери в погоне за неуловимой формулой, которая наведет для них все в порядок. Они продолжали вносить неоднократные изменения в структуру своей организации, но не заканчивали тем, что улучшали свой бизнес.

Организационный дизайн — Эволюция

Многие люди путают дизайн организации с организационной структурой . В этой главе мы поймем разницу между ними.

Организационная структура

Организационная структура связана с составлением карты различных отделов организации и различных групп, работающих в каждом отделе, их иерархического порядка, их целей и задач. Это также иллюстрирует роли и обязанности, возложенные на различные обязанности.

Типичная иллюстрация организационной структуры выглядит следующим образом:

Организационный дизайн

С другой стороны, организационный дизайн связан с согласованием функций, процессов, стратегий, обязанностей и ролей с различными членами команды и отделов в контексте различных процессов и продуктов, которые производит компания.

Что такое организации?

Когда их просят представить Организацию , люди склонны изображать большое стеклянное здание в большом кампусе с современными удобствами, яркими коридорами и командами, на которых работают группы людей, работающих на разных этажах. В их глазах появляется удивленный взгляд, когда им говорят, что каждый из них работал в организации, независимо от того, что они когда-либо заходили в офис или нет за всю свою жизнь. Если вы тоже удивлены, значит, вы в хорошей компании, потому что люди относятся к организациям с такими именами, как ООН, Всемирный банк.

Эта проблема возникает из-за фундаментального недопонимания в значении термина Организация. Мы знаем, что организации состоят из людей, работающих в больших зданиях. Тем не менее, интересно подумать, являются ли сами здания частью организации, даже если она принадлежит компании.

На ответы на такие вопросы в значительной степени ответил Джим Макнамара, который сказал, что организация в своем самом основном определении может относиться и к одному человеку. По его словам, организация — это либо человек, либо группа людей с организованным подходом к достижению индивидуальной или коллективной цели с индивидуальным вознаграждением или коллективным вознаграждением в ожидании.

Миссия и видение

Миссия любой организации заключается в определении и концептуализации общей цели, которая объединяет членов команды в одно предприятие. Это заявление о миссии часто распространяется между членами компании и заинтересованными сторонами, чтобы они знали о цели и задачах организации.

Между Миссией и Видением есть разница.

Видение — Vision или Vision Statement говорит о том, чего должна достичь организация и через (n) лет. Это связано с попытками точно предсказать будущее бизнеса и готовиться с этого момента. Он пытается установить ориентир, которого организация должна достичь за определенное количество лет. Компании без видения воспринимаются как эгоцентричные, которые сопротивляются принятию изменений с течением времени.

Миссия — Простыми словами, Миссия или Заявление о миссии объясняет, что организация делает в качестве своей основной функции. Заявление о видении говорит, что организация должна достичь и быть (n) лет.

Например, многие компании, особенно Nokia, столкнулись с банкротством из-за того, что слишком увлечены своим нынешним успехом, чтобы создать основу для будущего.

Бизнес стратегия

В то время как в заявлении о видении объясняется, куда компания должна направиться через (n) лет, бизнес-стратегия заключается в том, чтобы начать бизнес там. Стратегия не должна быть только долгосрочным планированием; оно может быть краткосрочным и представляет методы, с помощью которых реализуется видение компании.

Бизнес-стратегии определяют продукты и услуги, которые будет производить организация, выбор технологий, с помощью которых эти продукты и услуги разрабатываются, разработку этих продуктов, их цены, маркетинг и распространение. Это также включает в себя поиск конкурентных способов противодействия конкурирующим компаниям.

Организация и Ресурсы

После того, как организация разработает заявление о миссии и видении и доработает стратегию их достижения, менеджеры начнут составлять структуру, делегировать обязанности и набирать людей в качестве ценных ресурсов и обучать их достижению поставленных целей. HR-специалисты берут на себя эти обязанности после принятия решения о стоимости для компании (CTC) и других мотивирующих стимулах производительности.

выполнение

После того, как ресурсы были набраны, они проходят интенсивное обучение по продуктам и услугам и привлекаются к своей работе. Их выступления подвергаются периодическим неформальным проверкам, в ходе которых их руководитель выявляет проблемы в своем стиле работы и руководит сотрудниками, чтобы они могли решать эти проблемы.

Обзор и оценка

После испытательного срока, в течение которого вновь назначенные новобранцы находятся под наблюдением, основанным на руководящих указаниях, они будут подвергаться периодическому официальному процессу проверки, в течение которого их оценки будут оцениваться и обмениваться отзывами.

Внешняя среда

В сегодняшнем мире глобализованного ведения бизнеса ни одна компания не может позволить себе работать в строгих силовых структурах. Каждая компания должна следить за своим рабочим процессом. Он должен продолжать проводить проверки и сканирование в своей рабочей среде, чтобы увидеть, какие дальнейшие улучшения он может внести в свою рабочую силу.

Организационный дизайн — общие формы

Некоторые из наиболее распространенных стратегий, по которым осуществляется организационная группировка, — это поведение, функция, продукт, клиент, рынок и матрица. Людям назначаются команды на основе этих направлений деятельности, им дают инструкции и их цели, а руководителям доверяют успешную реализацию.

После делегирования работы различным департаментам, руководство решает иерархию отчетности департаментов и выбирает тех, чьи менеджеры будут отчитываться перед ними непосредственно о прогрессе и проблемных областях. Все эти типы организаций представляют собой структуру для проектирования организации, где существует четкая цепочка иерархии и потока коммуникации.

Некоторые из наиболее важных моделей дизайна приведены ниже —

• Модель функционального организационного дизайна
• Модель географического организационного дизайна
• Модель организационного проектирования, ориентированная на продукт
• Рыночная модель организационного дизайна
• Матричная структура Организационная модель проектирования

Давайте теперь подробно обсудим каждую из этих моделей проектирования и посмотрим, как они помогают организациям в их функционировании.

Модель функционального организационного дизайна

Организации, которые реализуют функциональную модель организационного дизайна, делят свое функционирование на различные области. Например, для разных отделов, таких как отделы маркетинга, финансов, продаж, юриспруденции, исследований и разработок, отдела кадров и т. Д., Будут разные поля. Эти отделы будут иметь свои отдельные отделы и подотделы на уровне совета директоров. Это структурное устройство напоминает военную линию командования, где наблюдалась строгая пирамидальная иерархия и цепочка действий.

Размер и подразделения каждого отдела варьируются в зависимости от потребностей бизнеса. Например, если это юридическая фирма, их юридический отдел будет более заполнен и разделен по сравнению с их отделом исследований и разработок. Некоторые организации объединяют свой отдел продаж с отделом маркетинга, чтобы менеджеры могли работать синхронно и предлагать идеи, поддерживающие функционирование друг друга.

Функциональные организационные структуры лучше всего подходят для автономных рабочих подразделений, таких как небольшая компания или группа внештатных сотрудников. Недостатком этой структуры является то, что из-за строгой иерархической структуры проблемы, как правило, перерастают в орган вертикальной отчетности, а не решаются путем взаимопонимания между двумя боковыми единицами.

Типичная функциональная организационная структура будет выглядеть так:

Модель географического организационного дизайна

Пока организации оставались локализованными, считалось, что функциональный дизайн лучше всего подходит для ведения бизнеса. Однако когда компании расширились и начали работать за пределами международных границ, возникла необходимость в глобализированной модели, которая учитывает все географические факторы, такие как местные фестивали, культура, стиль общения, способ ведения бизнеса и т. Д.

пример

Босс — очень формальная, далекая и авторитетная фигура в России, в отличие от боссов «командного игрока», которые являются нормой в США. Для решения таких проблем многонациональные организации начали переходить на географическую организационную структуру.

Географическая организационная структура разработана с учетом особенностей работы организации, которая имеет деловые представительства в разных странах и хочет понять местную культуру этого места, чтобы лучше понять своих клиентов. В этой модели высшее руководство нанимает местных лиц, принимающих решения, для реализации планов, соответствующих местным чувствам. Тем не менее, существует потенциальная проблема с использованием этой организационной модели компанией, которая хочет иметь глобальную идентичность бренда и имеет сильные основные ценности, которые она хочет практиковать во всех культурах. В таких ситуациях часто возникают трения между региональными офисами и головным офисом.

Типичная географическая организационная структура будет выглядеть так:

Модель организационного проектирования, ориентированная на продукт

В таких моделях организация сама разрабатывает на основе своих продуктов. Например, компания, производящая бытовые электроприборы, может разделить свою бизнес-модель на свои наиболее продаваемые продукты, такие как вентиляторы, водяные насосы и т. Д. Каждый продукт будет иметь свой собственный набор операций, сотрудников, предложений и т. Д.

Эта модель лучше всего работает в организациях, которые предоставляют предпринимательские возможности людям с хорошими бизнес-идеями. Эти люди становятся менеджерами, и им назначается целое подразделение. В такой конкурентной среде, где различные продуктовые линейки управляются отдельными командами, занимающимися маркетингом, продвижением и продажами; соперничество обязательно будет развиваться. Это соперничество полезно для бизнеса. Однако, если не вырастить здоровым способом, это может привести к ожесточенному конфликту после определенного этапа.

Типичная организационно-ориентированная организационная структура будет выглядеть так:

Рыночная модель организационного дизайна

В ориентированной на рынок организационной модели основное внимание компании уделяется удовлетворению потребностей клиентов, а не производству продуктов и созданию для них рынка, что часто делает пищевая промышленность. Эти модели вращаются вокруг логистики обслуживания небольшого числа клиентов, которые могут дать им бизнес, в котором они нуждаются, чтобы быть прибыльными. В таких случаях очень часто можно найти целый завод, предназначенный для производства только одной линейки продуктов.

Несколько примечательных примеров организаций, которые принимают эту модель, из автомобильной промышленности. Такие компании, как BMW, Ferrari, Ducati и др., Имеют свою нишевую базу клиентов. Эти компании обслуживают только свою клиентскую базу. Меньшее количество клиентов дает менеджерам по продажам хорошую возможность построить прочные деловые отношения со своими клиентами. Клиенты также ценят индивидуальный подход и улучшенное обслуживание клиентов.

Такие модели работают лучше всего, когда предоставляется гарантия высокого качества, а рост бизнеса больше зависит от навыков межличностного общения и построения отношений, чем от интенсивной рекламы и продвижения по службе.

Типичная организационно-ориентированная организационная структура будет выглядеть так:

Матричная структура Организационная модель проектирования

Матричные структуры используются, когда есть высокий спрос со стороны клиентов, а также фундаментальная необходимость обеспечения эффективности и бюрократии. Эта структура используется, когда реализуются проекты, в которых задействовано много людей, и клиенты хотят иметь одну организацию, которую они могут доверить успешной реализации своего плана. Несколько таких секторов: строительство, архитектура, гражданское строительство и т. Д.

В этой модели сотрудник отчитывается перед двумя начальниками одновременно — один — непосредственный руководитель, а другой — руководитель процесса. Это приводит к конфликту ролей и проблемам, связанным с властью. Если супервайзер и менеджер заканчивают тем, что дают две противоречивые или противоположные инструкции, тогда сотрудник застревает между двумя властями.

Типичная организационная структура Матрицы будет выглядеть так:

Вывод

Несмотря на эти разные организационные модели, компаниям не нужно придерживаться только одной организационной модели для всего своего бизнеса. Фактически, многие транснациональные компании внедряют ориентированные на продукт модели организационного проектирования в одной стране, в то время как работают в матричной модели в другой стране. Успешным компаниям удается найти возможности использования всех этих моделей в разных местах и процессах.

Факторы, влияющие на организационный дизайн

Другими словами, любая компания должна принять организационный дизайн, который бы служил ее стратегической цели, а не наоборот. Например, если компания по производству велосипедов хочет расширить свой бизнес на спортивные товары и одежду, то ресурсы, которые будут необходимы для этого, определенно повлияют на организационный дизайн компании.

Если компания работала в организационно-ориентированной структуре проектирования, ориентированной на рынок, то теперь ей придется принять ориентированную на продукт модель организационного проектирования. Если он планирует открыть оффшорные подразделения, то ему придется принять ориентированную на географию организационную бизнес-модель, иначе они в конечном итоге будут продавать бейсбольные биты в Индии и герцогские мячи в США.

Чтобы спроектировать слаженно, эффективный организационный дизайн, менеджеры должны учитывать множество факторов. Они должны учитывать не только клиентов и бизнес, но и их реализацию. Наиболее важным фактором является видение компании. В зависимости от того, чего компания хочет достичь, менеджеры будут определять цели, которых сотрудники будут придерживаться во время работы.

Такое сочетание стратегии и реализации имеет решающее значение для обеспечения успеха и роста бизнеса компаний в долгосрочной перспективе. Организационная стратегия может быть определена как «артикуляция видения». При разработке этих стратегий компании учитывают конкурентную позицию, которую они занимают на столе.

Организационный дизайн — тематическое исследование 1

Давайте посмотрим на тематическое исследование, которое называется — Перфекционизм Ларри Уэллса. Ларри Уэллс, успешный бизнесмен и хороший переговорщик, приобрел крупный ритейлер, увидев в нем хороший бизнес-потенциал. Благодаря своим превосходным управленческим навыкам и усердной работе он мог использовать весь свой опыт ведения бизнеса и начать прибыльное предприятие. Когда бизнес рос, он нанимал все больше и больше сотрудников, чтобы не отставать от требований на рабочем месте. Однако у него был строго конфиденциальный способ управления операциями.

Будучи менеджером компании и владельцем бизнеса, он держал сделки и цифры близко к груди. Его нерешительность в обмене подробностями о бизнесе распространилась на всех менеджеров, даже директоров компании. Несмотря на просьбы персонала доверить им решения и детали, он не стал разглашать детали, которые, по его мнению, он должен был знать. Из-за отсутствия самостоятельности среди руководителей различных отделов было много областей, в которых они не могли принимать своевременные решения, и им пришлось ждать, пока Ларри уделит им свое внимание.

По мере расширения бизнеса этот процесс работы вскоре заставил Ларри отставать от всех своих конкурентов. Все важные решения были отложены до тех пор, пока он не мог уделить этому время. Этот метод перетаскивания всех нитей сам по себе обеспечивал высокое качество продукции на начальных этапах, однако работа с каждой ситуацией лично приводила к катастрофическим затратам времени.

Клиенты, которые дали больше бизнеса компании Ларри, будучи впечатлены качеством выпускаемой продукции в первые годы существования компании, начали искать более быстрых и эффективных поставщиков услуг. В конечном итоге компания Ларри была продана другой крупной организации, так и не реализовав весь потенциал, который она имела в свои первые годы.

Подводные камни микроуправляемой модели бизнеса

Микроуправление ресурсами — часто самая распространенная ловушка, в которую попадают начинающие менеджеры. Поскольку проект является новым, и опыт управления также является новым, новый менеджер испытывает давление, чтобы произвести впечатление на своих старшеклассников, обеспечивая превосходный результат, чтобы он мог оправдать решение руководства о его продвижении. Этот подход может показаться хорошим для начала, когда менеджер пытается получить непосредственное представление о процессе и понять его функционирование. Однако, когда работа начинает расширяться и требуются дополнительные усилия для поддержания эффективности, компания будет нанимать больше ресурсов для удовлетворения спроса.

Если менеджер не откажется от своего микроуправляющего характера в течение этого времени, он будет держать всю команду в напряжении, чтобы он принял окончательные важные решения и шаги. Он будет останавливать все другие процессы и отделы, одновременно проверяя работу одного отдела, что обойдется всей команде много времени.

На этом этапе менеджер должен прекратить микроуправление и предоставить свободу работы и автономию своей команде и доверить им, что они найдут способы урегулировать любые ситуации, которые могут возникнуть в его отсутствие.

Организационный дизайн — Case Study 2

В этой главе мы рассмотрим пример одного из крупнейших в мире производителя колы, Coca Cola, чтобы понять важность организации дизайна.

Как Coca Cola потерпела крах на глобализации

Печально известным примером того, как крупная корпорация сталкивается с катастрофическими последствиями частых изменений в своих организационных структурах, является Coca Cola. Несколько лет назад, когда глобализация казалась незаменимой бизнес-стратегией, тогдашний генеральный директор Coca Cola покойный Роберто Гойзуэта официально заявил, что не существует разграничения между глобальным и локальным, введя свой слоган: « Думай глобально, действуй глобально» ,

Это привело к беспрецедентной степени глобализации и стандартизации в функционировании бизнеса компании. В течение нескольких лет Coca Cola приносила гораздо большую долю своих доходов в оффшорных точках. В течение этих лет считалось, что Coca Cola наконец-то достигла самой волшебной формулы — формулы успеха. Однако этот успех был недолгим, и с азиатским кризисом в начале 1999 года Coca Cola потеряла более 70 миллиардов долларов.

Следующий в очереди генеральный директор Дуглас Дафт вступил во владение и представил агрессивный сдвиг в противоположном направлении. Его мантра была — Думай местный, Пей местный . Тем не менее, эта перестановка и реструктуризация организационной модели работы также потерпела неудачу, так как люди привыкли работать. Это изменение стратегии привело к еще худшему бегу и начало периода, в течение которого Coca Cola видела некоторые из своих худших доходов со времени своего открытия магазина. Одна из главных причин этого глобального краха заключалась в том, что из-за частых изменений в рабочей структуре нарушалась коммуникационная линия и иерархия работы. Сотрудники не могли отслеживать различные обязанности, которые им возлагались после каждого изменения, и это препятствовало их общей эффективности. Это приводит к путанице, цинизму и неуверенности в работе сотрудников.

Что говорят эксперты?

Изучив стратегические карты сотен и тысяч организаций, эксперты теперь подтверждают, что нет ни одной организации, которая могла бы претендовать на внедрение идеальной структуры для всех своих операций. Короче говоря, идеальная модель организационного дизайна — это миф.

Организации, которые теперь стали намного мудрее после своего катастрофического прошлого опыта, теперь перестали стремиться к идеальному дизайну и вместо этого начали сосредотачиваться на плане работы, который помогает им гармонично управлять большой организацией, избегая при этом любых больших конфликтов между ее многочисленными отделами.

Менеджеры теперь верят в отправку четких целей проектирования своим членам команды, что обеспечивает иной подход к управлению ресурсами и реализации бизнес-стратегий. Это минимизирует неоднозначность работы и повышает внимание к работе. Теперь они поняли, что бесполезно пытаться работать над созданием структуры, которая использует сходство между разными странами. Теперь они больше сосредоточены на максимизации своей продукции путем изменения своей бизнес-модели и стиля управления, чтобы учесть разницу между различными странами.

Организационный дизайн — рабочий лист

Иногда лучший способ для менеджера определить идеальную модель организационного проектирования для своего процесса — это определить стратегии, которые он использует для обеспечения достижения членами своей команды своих целей.

Следующая рабочая таблица предназначена для определения различных компонентов организации, которые учитываются при разработке организационной модели, которая наилучшим образом соответствует компании.

1. Какой тип бизнес-моделей вы оцениваете больше всего? Почему?

а. Семейный бизнес

б. Многонациональная организация

с. Мультинациональная компания

д. В вашей собственной компании

2. В каких секторах бизнеса вы хотели бы работать? Почему?

а. Журналистика / СМИ б. Транспорт и Туризм

с. Строительство д. фармацевтическая

е. Производство автомобилей ф. IT сектор

грамм. Еда и напитки ч. Банковское дело и финансы

3. Выберите операторы, соответствующие рабочему назначению элементов в Side-A:

• Готовая продукция продается здесь.
• Неисправные продукты починены здесь.
• Главный офис организации.
• Товары хранятся здесь.
• Хорошие сделаны здесь.
• Товары отправляются покупателям отсюда.
• Люди делают торговые звонки здесь.
• Компания, частично принадлежащая другой компании

Сторона матча — A	Сторона матча — B
а. Завод / Завод
б. Сервисный центр
с. Головной офис
д. Центр распространения
е. ветви
е. Филиал
грамм. Склад
час Колл-центр

4. Заполните следующие предложения словами, приведенными ниже:

а. Выручка, полученная компанией за фиксированный период от продаж, называется _______

б. Чистая прибыль компании после вычета расходов называется ______

с. Сотрудники компании, работающей в определенной стране, которая называется _______

д. Доля участия компании в продажах на данном рынке _______

е. Денежная стоимость доли компании _______

Слова: цена акций, рабочая сила, прибыль, оборот, доля рынка

5. Чем занимаются следующие отделы?

Отдел исследований и разработок:

Отдел обслуживания клиентов:

Отдел продаж и маркетинга:

Отдел по связям с общественностью:

Организационный дизайн — Пример 3

В этой главе мы рассмотрим конкретный пример: как работал организационный дизайн DuPont?

Основанная в 1802 году, Дюпон начинала как компания по производству химической продукции и стала одной из ведущих компаний по производству пороха для армии США во время первой мировой войны. К началу 19- го века Дюпон понял, что в отличие от большинства других компаний того времени, их компания все еще работала по модели семейного бизнеса. Однако, как и многие их конкуренты, они также понимали, что они выросли за пределы способности управлять одной семьей.

В это время они решили диверсифицировать свою деятельность от компании-производителя химической продукции и начали приобретать новые заводы. Трое двоюродных братьев Дюпон отказались от своей модели семейного бизнеса и начали заниматься проектным управлением. Они начали отвлекать весь бизнес компании от присутствия на рынке взрывчатых веществ, чтобы заявить о себе как о новом поставщике потребительских и технологических услуг.

Вместо пороха они хотели заняться производством других химических продуктов, таких как —

• Краски
• Красители и
• Искусственные Ткани

Поскольку это был довольно резкий сдвиг на деловых рынках, DuPont должен был убедиться, что их деятельность остается прибыльной. Чтобы удовлетворить эту потребность, они осуществили фундаментальную организационную перестройку. Эта реструктуризация включала получение крайне централизованной рабочей модели DuPont, становящейся все более децентрализованной и автономной в своем функционировании и принятии решений.

Они полностью заменили иерархическую модель высшего уровня, где лишь немногие были уполномочены принимать решения и организовали ее в соответствии с моделью линейного состава и персонала, где был руководитель, обладающий достаточными полномочиями для принятия решений и продолжения работы. Основные функциональные отделы были определены.

Было несколько отделов, которым тогда дали свое собственное отдельное —

• Лица, принимающие решения
• Менеджеры
• Команды продаж
• Исследования и разработки Крылья и
• Команды поддержки

Эта управленческая структура была довольно новой и непроверенной в то время, и неудивительно, что организации пришлось пережить серьезный сдвиг в процессе мышления о том, как ведется бизнес. Однако с такой сбалансированной и хорошо управляемой структурой этой организации удалось пережить десятилетия кризисов, таких как Великая депрессия, Вторая мировая война и другие, до тех пор, пока экономика не развернулась благоприятно, что привело к процветанию в 1950-х годах.

DuPont удалось добиться всех успехов, которые они могли иметь, имея четкое видение, принимая своевременные решения и эффективно распределяя ресурсы. Это тяжелая работа и настойчивость окупились, особенно с успехом нейлона. Другие компании, которые все скептически относились к этому децентрализованному подходу, теперь теряли голову, приспосабливаясь к этой новой организационной модели.

Вывод

Принятие подходящих структур организационного дизайна помогло компаниям преодолеть барьеры культур и национальностей, что помогает им вести бизнес с людьми по всему миру и находить глобальных клиентов.

В современном конкурентном мире, где компании постоянно стремятся к лучшему с каждым кварталом, понимание идеального организационного дизайна для конкретной рабочей стратегии является наиболее фундаментальным требованием для любой компании.

Несколько других факторов, которые также влияют на решения компании, перечислены как PESTLE , что является аббревиатурой от —

• Политические факторы
• Экономические факторы
• Социальные факторы
• Технологические факторы
• Юридические факторы
• Факторы окружающей среды

Организация может выбрать функциональный подход к ведению своего бизнеса или использовать ориентированный на продукт подход. Тем не менее, до тех пор, пока у него есть четкая формулировка миссии, менеджеры должны попытаться создать структуру, в которой возможен четкий обмен информацией. Организация Дизайн выполняет эту функцию во всем мире.

Источник