Современные особенности управления проектами

Содержание

Современные особенности управления проектами
IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Современные особенности управления проектами

Библиографическая ссылка на статью:
Берестовская В.М., Тюренков Д.Ю. Особенности управления проектами в современных условиях // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2015/03/9357 (дата обращения: 13.04.2021).

Существует несколько определений понятия «проект», каждая научная школа дает свое определение, но смысл и главная идея в них одна. В первую очередь, необходимо дать общее определение проекту. Проект в дисциплине управления проектами (PM) – это целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги [1]. Анализируя существующие понятия проекта разных научных школ, можно сделать вывод, что понятия и определения незначительно отличаются, а, если собрать их воедино и оставить, только то, что присуще всем определениям, то мы получим следующее определение: проект – целенаправленное, планируемое, контролируемое изменение состояния, какой-либо (любой) системы, в условиях ограниченности ресурсов и времени, с использованием определенных средств и методов [2, 3]. У каждого проекта есть цель, будь то создание продукта или полет в космос, нет цели – нет проекта, цель же в свою очередь – это конечный желаемый результат. Определяется цель в результате планирования. Планирование – важнейшая составляющая любого проекта, это шкала времени, с нанесенными на нее работами, материально-техническими ресурсами, содержанием, методами, взаимосвязями необходимыми для достижения цели. Кроме планирования существуют еще важные функции управления проектами – это контроль. Контроль – система мониторинга процесса достижения намеченных целей проекта, в рамках контроля мы сравниваем, план с фактическими результатами, в случае расхождений необходима корректировка.

Проект имеет жизненный цикл, который разбивается на несколько фаз, в процессе жизненного цикла проект зарождается, разрабатывается, реализуется и завершается. Концептуальная фаза и фаза разработки проекта – это очень важная часть осуществления проекта, и к сожалению, отечественные проектные менеджеры придают этим фазам проекта недостаточно внимания [4]. По американским стандартам концептуальная фаза может разрабатываться до 7 лет, в свою очередь, фаза реализации занимает не более 1-2 лет даже для достаточно крупных проектов, и на наш взгляд, это верно – чем тщательнее проработан проект, тем менеджера меньше трудностей ожидает на стадии реализации.

Рассмотрим более подробно фазы жизненного цикла проекта. Прежде всего, разработка проекта позволяет рассмотреть несколько альтернативных вариантов развития событий (реализации проекта), которые рассматриваются на стадии концепции проекта, происходит их качественное сравнение, в зависимости от целей и сферы реализации проекта определяются и критерии оценки [5]. В отсутствии проекта было бы сложно разглядеть те альтернативы, среди которых может оказаться лучший вариант. Помимо объективного взгляда на проект, рассмотрев различные пути достижения цели, выбора варианта, для инвестора становится очевидным весь процесс выбора проекта, отражающий отсутствие предвзятости разработчиков проекта. Альтернативные варианты сравниваются и по количественным характеристикам: стоимости; расходу ресурсов; затратам труда; времени; показателям экономической; производственной мощности.

Концептуальная фаза отличается от всех остальных своей многовариантностью, то есть наличием альтернатив, поскольку выбрав альтернативу, в последующих фазах по ней идет только лишь уточнение. В процессе разработки, командой проекта осуществляется стратегическое планирование. Следует заметить, что для России стратегическое планирование в частном секторе – это достаточно редкий случай, однако же, в Европе это скорее правило, чем исключение.

Достаточно большую роль в управлении проектами играют маркетинговые исследования, зачастую компании, без каких-либо маркетинговых исследований начинают свою работу, опираясь лишь на собственную интуицию или опыт, однако, в силу того, что проект это нечто уникальное, очень сложно прогнозировать реакцию рынка на реализацию проекта. Оговоримся, что экспертные оценки и опыт, безусловно, применяются при реализации проекта (формирование идеи, концепция проекта, непосредственно реализация проекта). Достаточно часто, можно столкнуться с отсутствием маркетинговых исследований, например, в сфере жилого строительства компании застройщики добавляют квадратные метры на любом доступном участке, но их продукт находит своего покупателя, это объясняется превышением спроса над предложением, однако, даже на рынке продаж можно встретить достаточное количество жилья, простаивающего полупустым [6].

Применение технологий PM при разработке проектов поможет отечественным компаниям добиться прозрачности проекта (его стоимости), так как при разработке проекта PM командой будут производиться ориентировочные расчеты (предварительное ТЭО) в рамках которых будет определена приблизительная стоимость реализации проекта, основанная на сметных расчетах, на укрупненных показателях стоимости, на опыте экспертов. Расхождения в расчетах плановых и фактических показателях, конечно, допускаются – погрешность составляет не более 40% (стандарты английской ассоциации проект-менеджеров). Если же стоимость проекта возрастает более чем на 40%, то необходимо внесение изменений в проект, с целью минимизировать расхождение, либо же проект закрывается. Яркий пример отсутствия прозрачности и четкой схемы действия – это строительство стадиона «Арена Зенит», стоимость которого в процессе строительства возросла на 40% по отношению к плановой стоимости.

Важность планирования оценивают не только российские [7, 8], но и зарубежные ученые и экономисты [9, 10]. Анализируя вышеизложенное, следует отметить, что начиная свою работу с разработки проекта, менеджеры выходят на качественно новый уровень реализации предпринимательских замыслов и идей. С первых дней зарождения идеи, работа должна соответствовать современным тенденциям и стандартам реализации проектов. В связи с этим, считаем необходимым выделить достоинства и недостатки управления проектами. В первую очередь выделим достоинства применения знаний и технологий управления проектами:

Проект четко скоординирован и грамотно проработан, имеет конкретную цель, без достижения которой нельзя говорить о реализации проекта.
В проекте запланировано все до мельчащих подробностей, стратегическое планирование всех составляющих проекта.
Допустима погрешность расчетов – ничто не стоит на месте, практически любой проект взаимодействует с внешней средой и зависит от изменяющихся во времени элементов внешней среды, в связи с этим, возможна погрешность в планировании сроков, материалов и стоимости (не более 40%).
Прозрачность расчетов и показателей – проектная команда не заинтересована в заведомо ложных показателях (есть исключения).
Минимизация бюрократии, обычно команда проекта не приемлет лишних людей, каждый занят своим делом, в случае необходимости PM команда обращается к экспертам, но это не создает дополнительных уровней управленцев.
Конкурентоспособность проекта – обоснована исследованием рынка, то в чем нет необходимости, то что не найдет своего потребителя будет «отбраковано».
Квалифицированное управление проектом, за счет профессионализма PM команды;
Эластичность реализации – существуют три схемы управления проектом: основная схема – консалтинговая; схема расширенного управления – линейная схема; схема – «под ключ». Каждая схема имеет свои плюсы и минусы.
Детальный анализ проекта, в том числе и на возможные риски, практически в любой проект закладывается «подушка безопасности» на случай наступления риска.

Далее рассмотрим недостатки управления проектами. К ним относятся:

1. Зависимость от профессионализма PM команды, в частности руководителя проекта, при использовании схемы управления – «под ключ» все риски лежат на PM команде.

2. Увеличение затрат заказчика на управление проектом и в целом на проект.

3. Необходимость контроля над деятельностью PM команды.

4. В некоторых случаях, необъективность PM команды.

Считаем важным дать рекомендации по внедрению PM. На сегодняшний день, в России небольшое количество компаний работают с применением технологий управления проектами, и возможно, что дело даже не в консервативном руководстве или традициях компании, а в том, что руководители даже не владеют информацией о существующих инструментах и технологиях разработки и реализации проектов. Нередко разработка проекта по всем стандартам PM, просто не интересна управляющему в силу собственной заинтересованности в коррупционных и иных схемах, а может просто в виду непрофессионализма. Существует целый ряд примеров подтверждения сказанному. Один из примеров, который известен жителям Санкт-Петербурга – это «Зенит-Арена», данный проект необходимо было ликвидировать, когда фактические показатели стоимости стали превышать плановые, более чем на 40%. Как известно, стоимость проекта увеличивалась в несколько раз, все с большим и большим размахом. Таким образом, на наш взгляд, прежде начать строительство, к примеру, бизнес-центра, необходимо задать несколько вопросов тем людям, которые заявляют о том, что их опыт позволит реализовать этот проект эффективно. При этом перечень вопросов может быть следующий: есть ли необходимость в данном виде недвижимости, будет ли она пользоваться спросом, когда стоит ждать достижения целей, сколько будет стоить аренда квадратного метра бизнес-центра, какова оптимальная этажность будущего здания, какой предполагается класс будущего бизнес-центра, какие конкретные сроки реализации проекта, на какую аудиторию нацелен проект, кто станет арендатором, когда ждать первых «дивидендов», какой срок реализации проекта?

Источник

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Какой бы не был проект, у него всегда есть цель-определенный желаемый результат. Цель формируется в результате планирования проекта. Планирование — это определение ясных и точных задач (и составляющих их рабочих заданий), служащих для достижения конечной, поставленной цели. Цель может представлять собой решение какой-нибудь проблемы или достижение некоторого состояния или условия, отличного от существующего. Так же должна быть организация. Кроме организации людей, управление проектом включает в себя подбор необходимых ресурсов (людских, материальных и денежных) для выполнения запланированной работы. Составной частью управления проектом также является создание структуры, требуемой для реализации плана. Контроль неотъемлемая часть. После объединения всех ресурсов в единую структуру, необходимо осуществлять ее контроль и сопровождение в процессе реализации проекта. Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана. После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен сделать это. Таким образом, управление проектом рассматривается как метод и набор процедур, основанных на принятых принципах управления, которые используются для планирования, оценки и контроля рабочих заданий, с целью получить желаемый конечный результат в установленные сроки, в рамках выделенных средств и в соответствии с требованиями к проекту. [4]

Основными признаками проекта являются: 1) новизна; 2) изменения как основное содержание проекта; 3) неповторимость; 4) конкретная цель, ограниченная во времени; 5) временная ограниченность продолжительности проекта; 6) ограниченность требуемых ресурсов; 7) бюджет, относящийся к проекту; 8) комплексность решения проблемы; 9) выделение сферы проекта в сфере взаимодействия организации и рынка. В качестве примеров приведём такие проекты, как строительство микрорайона с созданием необходимой инфраструктуры, оптимизация энергопотребления области, создание и обеспечение выпуска нового автомобиля, модернизация предприятия, реорганизация коммунального хозяйства города, внедрение на предприятии международной системы управления качеством ISO 9000. [5]

Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые в дальнейшем именуются процессами управления проектами. Жизненный цикл состоит из фаз. Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат – это измеримый продукт работы. Первая фаза жизненного цикла проекта – концепция, вторая – разработка, третья – реализация, четвёртая – завершение (демонтаж). Формально фазы проекта включают стадии. Стадии проекта состоят из этапов. Этапы проекта включают виды работ (работы). Полная структуризация «фаза – стадия – этап – работа» не обязательна. Все определяется спецификой проекта. Главное – обеспечить наилучшую управляемость. Отметим, что на фазе концепции решается «быть или не быть проекту». Если идея оказалась приемлемой (технически, экономически, экологически и т.д.), то переходят ко второй фазе. Основные компоненты проекта. В основные компоненты проекта включают: а) состав работ; б) взаимосвязь работ, определяющую структуру проекта; в) временной режим реализации проекта; г) ресурсы; д) бюджет или смету; е) ограничения, определяющие специфику проекта или отдельных его составляющих[6]

В отсутствии проекта было бы сложно разглядеть те альтернативы, среди которых может оказаться лучший вариант. Помимо объективного взгляда на проект, рассмотрев различные пути достижения цели, выбора варианта, для инвестора становится очевидным весь процесс выбора проекта, отражающий отсутствие предвзятости разработчиков проекта. Альтернативные варианты сравниваются и по количественным характеристикам: стоимости; расходу ресурсов; затратам труда; времени; показателям экономической; производственной мощности.

Большинство организаций сталкивается с необходимостью планировать и выполнять множество проектов одновременно, используя общие ресурсы, что приводит к необходимости применять для всех таких проектов общую информационную систему планирования и управления. Эффективное решение этой задачи возможно при использовании современных компьютерных систем интегрального управления проектами. Обычно такие системы состоят из взаимосвязанных проектно-ориентированных подсистем для всех и каждого проекта в организации. Использование подобных систем позволяет получить следующие выгоды:

-на систематической основе определять и контролировать цели и содержание проекта;

-оценивать риски отдельных проектов и упреждающе управлять ими в их связи с общими рисками портфелей проектов;

-определять и контролировать спецификации, качество, конфигурацию и количество (содержание) промежуточных и конечных результатов проекта;

-на систематической основе, используя иерархическую структуру проекта/ работ, определять и контролировать содержание проекта и работ, которые должны быть выполнены в его рамках;

Конечно же есть и недостатки:

-зависимость от создателей информационной системы;

-стоимость, при применении такой системы для управления проекта становиться выше;

— нужен постоянный контроль за процессом.

Сегодня в России есть множество программных продуктов для управления проектами. Многие компании ими пользуются, но не многие следят за их усовершенствованием. Порой руководители даже не знают о существовании той или иной технологии для управления проектами. А порой руководителям не интересно знать или просто не нужно, в виду своей заинтересованности. В подтверждение этому можно привести множество примеров. Например, сервис Вippy который был создан для того, чтобы пользователи сети могли делиться с друзьями новостями о своих последних приобретениях, сделанных с помощью карты. Размер инвестиционного капитала – 13 000 000 долларов США. Идея не сработала, потому как мало кто из пользователей сети Интернет захотел предоставлять компании-разработчику данные о паролях своих банковских карт. Да и ко всему прочему, покупки в сети не так уж и интересны среднестатистическому обывателю.

Таким образом, по моему мнению, прежде чем начать что-то, нужно понять для чего это делать. Будет ли пользоваться спросом данный проект, когда будут получены первые дивиденты, какой срок займет реализация проекта и т.д. Если все вовремя просчитать все критерии, то можно понять актуален ли данный проект или нет.

Список используемой литературы:

1. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд ; Пер. с англ. Мамонтова Е. В. ; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. — 3-є изд., перераб. и доп. — М. : Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010.

2.Селютина Л.Г. Экономическая оценка инвестиций. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2010. 322 с.

3.Винер О.Е., Наумова Л.И. Инновационные технологии в современном строительстве // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 9 [Электронный ресурс]. http://ekonomika.snauka.ru/2014/09/5729

4. Joseph w. Weiss, Robert k. Wysocki 5 стадий управления проектом. Практическое руководство по планированию и реализации. [Электронный ресурс]. http://www.ereadr.org/book/biznes/50725-5-stadij-upravleniya-proektom-prakticheskoe/2

5.БыковскийВ.В., Мищенко Е.С., Быковская Е.В., Пархоменко В.Л., Минько Л.В., Мартынова Н.В., Золотарёва Г.М., Королькова Е.М., Коробова О.В. Управление инновационными проектами и программами. Учебное пособие. Издательско-полиграфический центр ГОУ ВПО ТГТУ.

6. Быковский В.В., Мищенко Е.С., Быковская Е.В., Пархоменко В.Л., Минько Л.В., Мартынова Н.В., Золотарёва Г.М., Королькова Е.М., Коробова О.В. Управление инновационными проектами и программами. Учебное пособие. Издательско-полиграфический центр ГОУ ВПО ТГТУ, c15.

7. Селютина Л.Г. Инновационный подход к управлению инвестиционными процессами в сфере воспроизводства жилищного фонда // Современные технологии управления. – 2014. – № 11. – С. 37-41.

8 Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд ; Пер. с англ. Мамонтова Е. В. ; Под ред. Баженова А. Д., Арефьева А. О. — 3-є изд., перераб. и доп. — М. : Компания АйТи ; ДМК Пресс, 2010.

Источник