Стиль руководства командой проекта

Особенности управления командой проекта

Управленческая наука – обширнейшая область наработанного человеческого знания. Многообразие школ поражает воображение. Проектное управление тоже достаточно хорошо разработано и уже не может считаться «Terra Incognita». Тем не менее, управление командой проекта до сих пор считается сложной научно-практической категорией в силу ряда причин. Относимая к так называемым малым группам, команда проекта – весьма динамичный объект управления, в котором лидерство ее менеджера и стиль руководства становятся ключевыми факторами успеха.

Типы управления в проектных группах

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.
2. Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.
3. Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.
4. Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.
5. Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

• доступности информации и открытого общения;
• командного видения цели и ценностей;
• постоянного обучения;
• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
• активирующих систем и структуры;
• доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

• директивный;
• обучающий;
• поддерживающий;
• делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.

Стандартный процесс управления командой

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.
3. Затруднения, исключенные из повестки дня.
4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
5. Принятые задачи и оцененные результаты.
6. Измененные планы проекта.
7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании.

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

• анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
• постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
• обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
• наблюдение и обсуждение;
• принятие задач и оценка исполнения проекта;
• урегулирование конфликтов;
• использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

Некоторые аспекты управленческого регулирования

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Управление командой проекта помимо задач предполагает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а лидерская позиция и лидерский стиль имеют большое значение.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

• уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
• предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
• выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
• подготовку программы развития команды;
• постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

1. Лидерство . Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
2. Влияние . Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
3. Результативное принятие решений . Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Источник

Командный стиль управления

Создание команды неразрывно связано с изменением вида лидерства и стиля управления. Мы выделяем индивидуальный и групповой виды лидерства. Их отличия отражены на таблице №1.

Таблица №1

Изменение вида лидерства тесно связано с глобальными изменениями в стиле руководства и, как следствие, во всех сферах деятельности компании. Сравнение стилей руководства и их влияние на работу компании дано в таблице №2.

Таблица №2. Основные критерии стилей.

Командный стиль управления

Индивидуальный стиль управления

Авторитет и контроль разделены на основе стратегической компетентности всей компании

Авторитарность

Логическое распределение между авторитетом и компетентностью команды

Контроль единоначальный

Успех связан с изменением лидера и тенденцией к сотрудничеству. Хорошее знание тенденций в поведении близкого окружения.

Игнорирование (устранение) процессов, угрожающих власти. Истинные мотивы сотрудников неизвестны и вызывают тревогу у руководителя.

Продвижение и карьерный рост определяется результатами, инициативностью и ответственностью.

Продвижение и карьерный рост сотрудников зависит от личной лояльности руководителю и исполнительности.

Ценность группового опыта — создание групп по качеству, отсутствие бюрократии во внедрении эффективных проектов и инициатив. Большинство сотрудников считают себя ответственными за улучшение работы компании.

Разрыв между руководством и исполнителями не позволяет быстро внедрять предложения по оптимизации. Считается, что все инновации во-вне. Сотрудники недостаточно включены в процесс совершенствования работы компании.

Ошибки воспринимаются как возможность к обучению и улучшению деятельности в дальнейшем. Обратная связь развивает желание достигать успеха.

Ошибки являются угрозой, преобладает негативная обратная связь.

Контроль направлен на результат. Руководители развивают в сотрудниках самостоятельность и ответственность за порученные участки работы. Ориентация на совместную деятельность, проектные методы выполнения работ.

Контроль направлен на процесс. Большинство руководителей подменяет функции сотрудников и не выполняет свои собственные. Развивается личная ответственность за исполнение работы, мотивационные схемы слабо влияют на производительность.

«Поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно необходимо, создаются коллективно и контролируются самими сотрудниками.

Большинство работ регламентировано, много ресурсов компании уходит на контроль исполнения регламентов.

Таким образом, мы считаем, что команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями (см. таблицы №1 и №2). Подобный переход осуществить за короткое время практически невозможно.

Представьте, что вы несколько лет применяли индивидуальный стиль управления своими сотрудниками, являясь таким образом индивидуальным лидером. Под ваш стиль руководства вы собрали подчиненных, которые проработали с вами уже несколько лет, и вдруг за один-два дня начинаете все менять, резко переходите к командному стилю управления. Начнем с того, что вы сами не сможете за короткое время кардинально изменить себя, это будет лишь видимость изменений.

Но даже если произойдет чудо, и вы изменитесь, то первыми, кто начнет саботировать этот процесс, будут ваши сотрудники. В первую очередь связано это будет с тем, что при командном стиле управления часть ответственности передается от руководителя к сотрудникам, что влечет за собой и более тщательное отношение к тому, что они делают. Сотрудники начнут саботировать изменения, понимая, что нововведения потребуют от них большей отдачи на работе. И делать это будут те же сотрудники, которые до этого говорили, что их не устраивает индивидуальный стиль управления, и они хотели бы все изменить.

Мы часто хотим изменений, но не представляем себе риски от желаемых перемен. Представляемые нами изменения затрагивают, как правило, не нас, а других людей. Например, должен измениться руководитель, компания должна поменять свое отношение к сотрудникам и т.п. Изменения в своей деятельности мы или не представляем, или представляем их в «розовом цвете» и не конкретно. Как правило, мы в своих желаниях уходим от того, что нам не нравится, но не знаем, к чему взамен этого приходим. Например, «на нас перестанут кричать», «прекратятся авралы и задержки допоздна на работе», «нас перестанут наказывать несправедливо» и т.п.

На самом деле люди привыкают к выработанным правилам, законам, нормам поведения, даже если они их не устраивают или устраивают частично. Человек, который длительно живет в некомфортных условиях, привыкает к этой жизни и начинает считать ее единственно приемлемой. Нередки случаи, когда заключенные хотели вернуться в тюремные условия существования после выхода «на свободу», так как в тюрьме было все привычно и предсказуемо, а на свободе они попадали в неопределенность, которую длительное время человек выносить не в состоянии, так как неопределенность повышает тревогу.

Так и сотрудники — не совсем комфортное, но привычное и определенное существование, им сложно, а подчас просто невыносимо менять на неопределенность нового. Зачастую то, от чего они хотели уйти, заменялось тем, чего они не ожидали и что нравилось им еще меньше.

Поэтому, если руководство компании решило перейти на командный стиль управления, то быстро это не произойдет, а во время перехода часть сотрудников можно потерять. Руководитель должен знать заранее все риски подобного перехода и взвесить, насколько выгоды над ними преобладают. Также руководитель должен отдавать себе отчет, что от него потребуется немалая сила воля в изменении себя и поддержании процессов изменений в отношениях с сотрудниками.

И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному. Такой переход отражен на схеме №1

Схема №1

Как вы видите из схемы, переход от личного пространства к групповому требует времени и целого ряда командообразующих мероприятий для осознания выгод на этом пути. Тренинги на улучшение коммуникаций, длящиеся 1–2 дня, оставляют сотрудников на 1 и 2 пунктах схемы, а, следовательно, в компании создается лишь видимость командной работы. Все заявления сотрудников о том, что они теперь команда во время командообразующих игр на подобных тренингах будут лишь эмоциональными «выплесками адреналина», которые ничего общего с построением команд не имеют и носят кратковременный характер.

Но это еще полбеды — компания продолжает существовать так же, как и прежде, вреда особо нет, если не считать бюджетных затрат на подобные мероприятия.

Хуже, когда сами руководители, начитавшись разнообразной литературы, считают себя профи в области построения команд. Они начинают самостоятельно проводить мероприятия, направленные на командообразование, но получают прямо противоположные эффекты. При этом затрачиваются большие средства, ресурсы и время сотрудников компании.

Приведем пример неуспешного построения команды. В большом холдинге было решено провести деловую игру для сплочения сотрудников разных компаний холдинга, которых недавно объединили между собой. Основное убеждение менеджеров компаний холдинга, которым было поручено разрабатывать методологию этой игры, заключалось в том, что команда сплачивается в ситуации соревнования. Чем жестче соревнование, тем сплоченнее будет команда. Исходя из этого убеждения, была разработана тактика проведения деловой игры. Выбрана команда другой компании, как внешний враг, а также внутри команд своего холдинга было запущено соревнование «на выбывание и слияние».

В итоге руководители получили обратный эффект — первые результаты не замедлили сказаться в отборочных турах внутреннего соревнования между командами компаний холдинга. По замыслу руководителей проигравшие в отборочных турах более слабые команды должны были вливаться и помогать работе более сильных, выигравших команд. А выигравшие команды, в свою очередь, должны были руководить этапом подготовки объединенной команды к следующему соревнованию.

Но в реальности ситуация получилась прямо противоположной — проигравшие команды прекращали работать на общий успех компании, теряли мотивацию к дальнейшей работе и не хотели работать под руководством выигравшей команды.

Выигравшие команды в каждом следующем туре отбора начинали уставать, так как вся ответственность за дальнейший результат ложилась только на них, а механизмов воздействия на проигравшие команды они не имели.

В самом начале соревнования руководителями не были озвучены цели, которые мотивировали сотрудников на продвижение к победе. Были озвучены только цели, объединяющие против внешнего и внутреннего врага. Подобные цели, конечно, тоже могут быть мотивирующими, но на короткое время.

Например, сотрудники должны понимать, зачем им побеждать, если только ради победы, то в условиях краткосрочного соревнования, например, эстафеты, в состоянии эмоционального аффекта это срабатывает. Если соревнование длится несколько недель, а иногда и месяцев, то личное время и рабочие задачи сотрудников оказываются более значимыми для них, нежели победа над «врагами», причем дополнительно ничем не мотивированная.

Очень важно при длительных соревнованиях, добавлять смысловую нагрузку к мотивации сотрудников. Например, как эта победа повлияет на условия их работы, на карьерное продвижение, на бонус (вознаграждение) и на общие достижения компании.

В нашем примере руководителями были придуманы призы в виде поощрительных поездок, но в начале соревнования они озвучены не были и готовились как неожиданное поощрение в виде сюрприза на финальной игре. Это существенно уменьшило мотивацию сотрудников к победе в процессе самого соревнования. При этом ничего, кроме того, что мы из вас таким образом будем делать команду, и нам надо победить «внешнего врага», сотрудникам озвучено не было. При таком донесении информации сотрудникам было непонятно, зачем им надо становиться командой, какую пользу они из этого получат.

Также перед проведением деловой игры не была проведена подготовка руководителей подразделений холдинга, которые возглавляли свои команды, в области командного руководства. Они действовали так, как привыкли руководить в повседневной работе, т.е. их деятельность не способствовала созданию команд, а в большинстве своем осложняла этот процесс. По сути, они были индивидуальными лидерами.

Перечислим основные приемы руководителей, которые осложняли создание команд:

• Всю ответственность брали на себя, не позволяя другим участникам проявляться.
• Выполняли работу как можно быстрее с потерей качества — «быстро подготовим эту презентацию, и тогда будут все свободны», что приводило к подмене мотивации и целей деловой игры. Игра начинала проводиться «для отчета руководству».
• Недостаточно контролировали исполнение заданий, отсутствовал промежуточный контроль.
• Отсутствовал навык анализа собственной деятельности и деятельности своих подчиненных — поиск виновных, а не улучшение деятельности.
• Присутствовало собственное недопонимание целей и того, что команда получит в результате выигрыша — в связи с этим отсутствовала дополнительная мотивация сотрудников, участвовать в деловой игре заставляли в приказном порядке на отрицательной мотивации — «не будешь участвовать — уволю, накажу».

В итоге деловая игра была проведена, но желаемых результатов руководство не получило — команда из компаний холдинга не была создана. Более того, сотрудники, которые вошли в финальную команду, не успевали выполнять свои непосредственные обязанности, и им приходилось работать сверхурочно, что, естественно, вызывало их отрицательное отношение к этому мероприятию, которое они высказывали «в кулуарах».

И хотя команда холдинга выиграла эту игру, у сотрудников создалось стойкое убеждение, что все было проведено «для галочки» и в дальнейшем выигрыш в подобных соревнованиях приводит к потере времени и излишним нагрузкам, которые ничем не компенсируются.

Результатом не стало создание команд, так как не изменился вид и стили лидерства и, как следствие, нормы, правила, традиции поведения в компании остались прежними.

В приведенном примере на формирование команд было выделено достаточно времени, но основная ошибка была в неподготовленности руководителей к проведению подобного рода мероприятий и отсутствии необходимых знаний для разработки тактики и стратегии проведения игры с целью создания команды.

Команды не создаются на основе объединения против «внешнего или внутреннего врага». Это временные объединения, которые не нацелены на достижение целей, ради которых они находятся в компании. Как только они выигрывают в соревновании с «врагами», их коалиция распадается, каждый остается при своих целях, командных целей не вырабатывается.

Приведем пример успешного построения команды в другой компании. Запрос на изменение стиля управления поступил от генерального директора этой компании. С разрастанием бизнеса компании он начал понимать, что его приемы индивидуального лидерства останавливает компанию в росте, так как все процессы компании замыкались непосредственно на нем, а он с ними уже не справляется.

Это нередкое явление в российских компаниях — руководители высшего звена хотят управлять единолично всем, чтобы держать власть в своих руках. В итоге получают рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов. В российском бизнесе преобладает индивидуальное лидерство — руководство провозглашает миссию и цели, направленные на командную работу и клиентоориентированность, а вся компания в реальности живет по законам единоначалия и бюрократии. Естественно, сотрудники этой компании подбираются под ее реальные принципы существования, а миссию выучивают «для отчета».

Вернемся к компании, реально построившей командное управление. Первая бизнес-сессия для руководителей компании была нацелена на выявление особенностей их коммуникаций между собой во время обсуждения ключевых вопросов компании. Выяснилось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Сотрудники при общении между собой очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение.

Результатом первой бизнес-сессии было:

— выявление неэффективных правил взаимоотношений и отслеживание их;

— принятие «кодекса общения» во время проведения планерок и совещаний;

— выделение и отработка роли модератора во время решения вопросов, по которым возникали споры.

После бизнес-сессии с генеральным директором был проведено несколько встреч, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая сотрудникам ответственность за участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов и постепенно переходили на решения более важных задач. Планерки и совещания изменялись, на них генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.

На второй бизнес-сессии генеральный директор изменил свое поведение, перестал брать на себя ответственность за решение вопросов, выслушивал сначала мнение сотрудников. Сотрудники начали проговаривать накопившиеся невыясненные моменты взаимодействия, учились приходить к компромиссам.

Вторая бизнес-сессия была проведена через 1 месяц после первой. Промежуток между бизнес-сессиями — очень важный момент, так как при переходе на новый стиль руководства важно, чтобы он был небольшим, не более 1,5 месяцев, в противном случае, и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.

Результатом второй бизнес-сессии стало:

— подведение первых итогов по новым формам управления;

— опробование на практике новых методов решения вопросов;

— принятие решений по нескольким ключевым вопросам;

— создание протокола, назначение времени исполнения и ответственных.

Третья бизнес-сессия проходила через 2 месяца после проведения второй бизнес-сессии. На ней было решено выделить на проработку несколько вопросов, которые в состоянии команда руководителей решить без генерального директора.

Среди команды руководителей выделилось несколько лидеров, которые во время бизнес-сессии учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. Эффективно работали модераторы, выделившиеся из членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор.

Результаты бизнес-сессии были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды.

Четвертую сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании. При этом ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех региональных подразделений компании.

До этого, при индивидульном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов.

В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной работе вместе с методологами головного офиса для создания единого документам.

На четвертой сессии каждый из региональных руководителей представлял выработанные решения, согласовывая их с коллегами. Поэтому документ был принят без сопротивления, так как являлся собственным продуктом региональной сети. На сессии проходила только доработка документов по частным вопросам. Региональные руководители сами распределяли ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения.

Стоит подчеркнуть, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля не была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны к общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией.

Для внедрения командного стиля управления в этой компании нам понадобилось около 5 месяцев. Стоит подчеркнуть, что такой короткий срок был обеспечен полной поддержкой изменений со стороны генерального директора, а также нашел поддержку и понимание у большинства его заместителей.

Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления?

1. Меняется стиль руководства — от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.
2. Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками — они начинают больше доверять друг другу и руководству.
3. Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.
4. Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.
5. Изменяется процедура решения проблем и принятия решений — от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Попытаемся дать несколько рекомендаций, с помощью которых можно усовершенствовать управленческие навыки и обратить внимание на те личностные особенности, которые позволят развивать эти навыки наиболее эффективно.

Рекомендация 1: «Поймите, в чем смысл вашего предназначения в роли руководителя»

Начнем с глобальных вопросов, касающихся выбранного жизненного пути. Прежде всего, необходимо ответить себе на вопрос: «Почему я решил стать руководителем?».

Приведем примеры наиболее распространенных ответов на этот вопрос: «Так сложились обстоятельства в моей жизни», «Меня поставили на эту должность», «С детских лет командовал сначала своими друзьями, а потом и подчиненными. Не представляю себя в другой роли».

Следующий вопрос, на который стоит ответить: «Почему я хочу управлять, а не подчиняться?»

Здесь, как правило, отвечают так: «Вижу в этом средство повышения своей самооценки», «Не представляю, как жить иначе», «Это средство решения всех моих личных проблем», «Умею руководить, поэтому и руковожу».

И еще один немаловажный вопрос: «Кого я себе напоминаю, когда начинаю управлять другими людьми?»

Примеры наиболее распространенных ассоциаций, которые перечисляют при ответе на этот вопрос руководители: «паровоз, тянущий вагоны»; «нянька, бегающая за сотрудниками-детьми»; «верблюд, который все тащит на себе», «волк в волчьей стае, который должен быть всегда начеку», «лев, который справедлив, но и суров» и т.д.

Возможно, что на все эти вопросы вы дадите другие ответы. И все, что вы скажете, будет одновременно истинным и ложным. Мы редко до конца понимаем, зачем в определенный момент жизни нам нужно то или иное. Скорее, действуем по привычному шаблону — «всегда так делал и сейчас делаю похожее» — или по интуиции, не осознавая мотивы своего поведения.

Рекомендация 2: «Найдите свои слабые места»

С нашей точки зрения, наиболее значимыми для руководителя личностными качествами являются спокойствие, уверенность, сочувствие, смелость и самоотверженность.

Среди навыков, которыми он должен обладать, большую роль играет «сонастройка» со своими подчиненными, т.е. понимание поведения и чувств своих подчиненных и приближение своего поведения и чувств к ним. Важны также рациональное отношение к своим и чужим ошибкам, принятие ограничений, профессиональное общение, рациональное отношение к критике, способность воспринимать окружающее с различных позиций, умение использовать групповой опыт, разделение ответственности с группой.

Именно эти характеристики являются ключевыми в реальной деятельности топ-менеджера. Как понять руководителю, каких из перечисленных характеристик ему не хватает? Во-первых, нужно обратить внимание на психологический климат в отделе или компании в целом. Насколько сотрудникам комфортно находиться на работе? В какой атмосфере проходит общение сотрудников? Если атмосфера напряженная или, наоборот, слишком спокойная, то следует обратить внимание на такие свои характеристики, как уровень «сонастройки» с коллективом, свое отношение к ошибкам и критике.

Если подчиненные в разговоре с вами стараются говорить общими фразами, уходят от ответов, то необходимо обратить внимание на свое отношение к ошибкам и критике, на умение использовать групповой опыт и разделять ответственности с группой.

Если вам сложно отслеживать ситуацию в коллективе и быть в курсе всего происходящего, если возникает ощущение, что слишком много задач необходимо выполнить, обратите внимание на «сонастройку» со своими подчиненными, на свою способность воспринимать окружающее с разных позиций и умение использовать групповой опыт.

Все понимают, что руководитель должен совершенствоваться, как личность. Но зачем? Если целью является понимание себя во всем разнообразии проявлений и в связи с этим понимание других людей, то этот путь ведет и к совершенствованию взаимодействия с коллективом. Если же цель — сделать себя идеалом, эталоном для подражания, это приведет к тоталитарному лидерству, ограничивающему развитие подчиненных.

Даже самый хороший руководитель не может быть идеальным. Но как относиться к тому, что не нравится в себе? Нам легко принять любимые качества, помогающие в жизни, а как принять свои недостатки?

Рекомендация 3: «Поработайте над собой»

Если вы считаете себя слишком застенчивым и это мешает вам в общении с людьми, подумайте, может ли это качество быть для вас необходимым? Возможно, оно необходимо при общении с другими застенчивыми людьми — в этих случаях вы хорошо понимаете друг друга. Возможно, оно выбивает почву из-под ног агрессивных и настырных людей. Наверное, есть и другие ситуации, где ваша застенчивость просто необходима. Постарайтесь их припомнить.

После того, как вы хоть немного полюбили свою застенчивость, найдите то качество, которое будет ее уравновешивать в ситуациях, когда она вам мешает. Это может быть уверенность. Добавьте себе уверенности во время ведения переговоров, и вы заметите, что стали менее застенчивы.

Подобное упражнение можно проделать и с любым другим качеством, которое, по вашему мнению, мешает вам в жизни и в работе.

Рекомендация 4 «Сохраняйте покой и уверенность»

Перед каждым ответственным моментом общения со своими подчиненными руководителю необходимо настроиться, войти в состояние покоя и уверенности. Для создания подобного состояния не обязательно учиться медитировать долгие годы. Вспомните самые яркие моменты своей жизни, когда вы испытывали состояние покоя. Выберите одно из них, наиболее сильное, или сложите все воспоминания вместе, и вы получите необходимое вам состояние покоя.

То же самое необходимо сделать для создания чувства уверенности. Вспомните все события жизни, связанные с этим состоянием: удачные выступления, успешное общение с другими людьми. Выберите одно, наиболее сильное воспоминание и привнесите его в свое настоящее. Сосредоточьте на нем свое внимание.

Осталось немного — научиться быстро вызывать эти ощущения в нужное время. Для этого создайте для себя талисман — реальную вещь (брелок, ручка и т.п.) или что-то воображаемое (любимое место, вещь, явление природы и т.п.). Зажмите в руке выбранную вещь или вызовите в воображении какое-либо событие в момент, когда вы испытываете нужное состояние покоя и азарта одновременно. Проделайте это несколько раз, и теперь, когда вы будете сжимать талисман или вызывать его в своем воображении, у вас будет возникать состояние покоя и азарта.

Рекомендация 5 «Сонастройтесь с подчиненными»

Важно уметь общаться не только с одним подчиненным — не менее важно улавливать настроение группы. Назовем это «сонастройкой» с коллективом. Вам необходимо научиться понимать группу, как единый сложный организм. В зависимости от контекста ваших взаимоотношений сонастройка с коллективом может быть разной. Если такая «сонастройка» есть, вы открыты тревогам, проблемам, творчеству и стремлениям своих сотрудников.

Как вызывать состояние сонастройки? Самое главное здесь — отсутствие спешки, нетерпения и недовольства. Состояния нетерпения и недовольства, как правило, возникают из-за иллюзий и неоправданных ожиданий. И коллектив, и его руководитель при достижении поставленных целей часто сталкиваются с временными ограничениями. В результате может возникнуть иллюзия, что чем больше они смогут сделать за ограниченное время, тем эффективнее будет их работа. При такой сонастройке всякое замедление темпа будет вызывать нетерпение и недовольство. «Загнанные» коллектив и руководитель, возможно, многое успеют, но ценой взаимного разобщения. Когда руководитель является «погонщиком» своих подчиненных, их взаимодействие строится по системе «поощрения — наказания». Сотрудники перестают отвечать за свои действия, так как всю ответственность берет на себя руководитель. Поскольку времени для принятия решений мало, он начинает ошибаться, и люди начинают сомневаться в его компетентности.

Истинная сонастройка — это состояние гармонии, в котором находятся ваше сердце и общее сердце коллектива. При таком подходе сотрудники начинают воспринимать вас как руководителя, для которого коллектив является частичкой жизни.

Рекомендация 6: «Проявляйте сочувствие, смелость и самоотверженность»

Какое состояние руководителя облегчает создание сонастройки? При общении с коллективом важно подчеркивать и проявлять такие качества, как сочувствие, смелость и самоотверженность. Находите и отмечайте их в себе, в отношениях с другими. Приучайте своих сотрудников создавать и отмечать их в своем поведении.

Для этого надо научиться разговаривать с сотрудниками и слышать свои слова. Следите, как ваши высказывания влияют на мысли и чувства вашего коллектива; учитесь соотносить проявление своих эмоций и эмоций сотрудников.

Но самое главное здесь — пребывать в состоянии покоя и уверенности. Воспринимайте это не как экзамен на успешное руководство, а как совместное творчество.

Рекомендация 7: «Работайте над ошибками»

У любого руководителя, даже очень эффективного, неизбежны ошибки. Важны не сами ошибки, а наше отношение к ним. Если после очередной ошибки вы начинаете винить себя, искать оправдание в плохом поведении сотрудников или в сложившихся обстоятельствах, такая реакция останавливает ваше развитие. Ошибки — необходимый элемент развития и обучения. Важно выработать верное отношение к ним, и в похожих ситуациях вы будете реже наступать на те же грабли. Надо помнить при этом, что следующие ситуации скрывают в себе «новые грабли», на которые вы рано или поздно наступите, и это будет следующий этап развития и обучения как руководителя.

Возможно, вы уже привыкли реагировать на неудачи привычными мыслями: «Я никогда не стану эффективным топ-менеджером», «Я недостаточно подготовлен и поэтому не могу руководить выполнением этого задания», «Коллектив не воспринимает меня как лидера, значит, мне еще рано работать с людьми», «Я слишком уязвим как личность, значит из меня будет плохой руководитель» и т.п. Вырвите эти мысли с корнями из своего сознания, пока они не начали воздействовать на ваше поведение. Можно при этом проделать совсем легкое упражнение: запишите их на бумаге, а затем сожгите ее.

Сконцентрируйтесь на решении следующей рабочей задачи с учетом ошибок, которые были совершены ранее. Займите свой ум работой, а не переживаниями и вы отучите его от оправданий своей бездеятельности. «Если вы взяли неправильную ноту, то сделайте ее правильной с помощью последующих», — сказал как-то музыкант Джо Пасс. Даже из чего-то ошибочного можно сделать произведение искусства, но только в том случае, когда вы осознаете, что происходит, и отдаете себе отчет в том, для чего вы это делаете.

Рекомендация 8: «Оцените свои ограничения как руководителя»

У руководителя, как и у каждого человека, есть целый ряд ограничений — физических, социальных, психологических, духовных. Нередко они служат толчком к творчеству, к поиску новых путей. Некоторые ограничения преодолимы: например, вы не очень общительны, но можете развить свою общительность.

Но есть ограничения непреодолимые, осознание которых болезненно и на которых нельзя, тем не менее, застревать. Дело не в том, чтобы принять свои ограничения и успокоиться — надо узнать, что наилучшим образом работает на вас и быть естественным в своем развитии.

Рекомендация 9: «Общайтесь, общайтесь и общайтесь»

Работа руководителя — это постоянное сотрудничество с другими людьми. Он обязательно должен учиться у других руководителей, при этом ему необходимо уходить от оценки, которая убивает восприятие. Если стиль их руководства вам не нравится и не укладывается в ваши представления и ожидания — это тоже обучение, обучение разнообразному опыту, а также осознание позиций в отношении собственного стиля руководства.

Обращайте внимание на личные цели руководителей. Некоторые из них через свою работу тешат свое самолюбие, пытаются безоговорочно подчинить сотрудников, вызвать у них чувство восхищения. Чаще всего за этим скрывается посредственность и глубокая неуверенность в себе. Такие руководители более озабочены личным положением, чем делом. Место руководителя для них — лишь средство накопления денег и достижения определенного положения в обществе. Процесс обучения и развития для них не важен.

Не приучайте себя к похвалам, которые способны приносить такой же вред, как и критика. Если вы считаете, что уже чего-то добились, значит, вам предстоит еще больше работы.

Если вы занимаетесь управлением только ради денег (славы, обязанности и т.п.), то через некоторое время это станет для вас бременем, а коллектив — надоевшим объектом воздействия.

Рекомендация 10: «Принимайте конструктивную критику»

Есть категория руководителей, которые остро переживают критику своих коллег или подчиненных. Если критика помогает достижению поставленных целей, ее нужно принимать конструктивно и использовать для своего развития. Если критикующие не понимают целей руководителя, то на такую критику не следует обращать внимания; в этом случае их мнение, скорее всего, выражает не отношение к вашей работе, а защиту собственных амбиций и ожиданий.

Необходимо научиться распознавать различные виды критики. Самая верная критика исходит от нас самих. Учитесь конструктивно оценивать себя, и тогда никто не скажет вам ничего такого, чего бы вы уже не сказали себе. Но не все, что вы в себе раскритиковали, стоит объявлять миру — многое следует оставить внутри себя.

Рекомендация 11: «Умейте использовать групповой опыт»

Как научиться использовать групповой опыт? Надо научиться слушать и слышать коллектив. Надо признать, что коллектив мудрее вас. Надо научиться постоянно спрашивать себя: «Что я сделал такого, чтобы сотрудники повели себя определенным образом?» Надо обращать внимание коллектива на то, что его внутренний групповой опыт намного шире и разнообразнее, чем опыт одного руководителя, каким бы профессионалом он не был. При таком отношении сотрудники начинают ценить опыт каждого и обогащение становится взаимным.

Рекомендация 12: «Добейтесь многомерного восприятия»

Как научиться отслеживать собственное состояние, доверять интуиции, слушать и слышать своих подчиненных и одновременно помнить о задачах, которые необходимо решить? Здесь важно отработать у себя три позиции восприятия и находиться в каждой из них практически одновременно в любой момент.

Первая позиция — отслеживание себя как руководителя, а также своих чувств, интуиции и отношения к тому, что происходит в коллективе.

Вторая позиция — отслеживание состояния и поведения своих сотрудников. Эта позиция, в которой руководитель слушает и слышит сотрудников и коллектив в целом.

Третья позиция — это постоянный ответ на вопрос: «А что сейчас происходит? Следую ли я поставленным целям? Для чего я это делаю, и что при этом делают мои подчиненные?»

Истинное обучение и развитие руководителя — это отрабатывание в различных ситуациях этих трех позиций, отслеживание у себя преобладания одной из них и слабости других.

Рекомендация 13: «Разделяйте ответственность с группой»

Руководителю необходимо научиться делегировать своим подчиненным ответственность за порученное дело. Он тем самым дает сотрудникам дополнительный импульс развития и приобретения нового опыта, необходимого для повышения их квалификации. Коллектив начинает работать более плодотворно и креативно, понимая, что не все зависит от их руководителя. А руководитель при этом снимает с себя часть ненужной тревоги за выполнение поставленных задач. Чем больше ответственности передает он коллективу, тем мудрее становятся сотрудники и опытнее и профессиональнее коллектив в целом.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник