Управление проектами моде или нет
– Несколько слов о компании «АБС Электро».
– «АБС Электро» – это международный электротехнический холдинг, объединяющий несколько предприятий, которые более 50 лет разрабатывают и поставляют оборудование для электроэнергетики.
ЗАО «ВНИИР Гидроэлектроавтоматика» существует всего несколько лет, это молодая компания как по меркам энергетики, так и по меркам нашего холдинга. Компания была создана для выполнения комплексных проектов преимущественно в области гидроэнергетики. Сейчас мы развиваем наши инженерные компетенции, расширяем прямые отношения с производителями оборудования. С одним из наших партнеров, группой «СМС Автоматизация», мы создали дочернее предприятие ООО «Гидроавтоматика» с офисом в Самаре. Оно будет нашим основным центром компетенции по автоматизации энергетических объектов.
– Вы хотите стать полноценной инжиниринговой компанией?
– Безусловно. Если ситуация с управлением проектами в энергетике сегодня стабилизируется, то передовых технических решений и инженеров для их воплощения пока не хватает: например, российских специалистов, способных отрегулировать турбину, значительно меньше, чем реконструируемых гидроагрегатов. Я уверен, что в ближайшие десять лет все квалифицированные инженеры будут полностью загружены. Поэтому чем больше будет наш инженерный потенциал, тем лучше и для компании, и для энергетики в целом. При этом мы будем собирать сильную команду как молодых энергичных специалистов, так и опытных мастеров, готовых их учить.
– Расскажите об управлении проектами, это чрезвычайно важно для энергетики.
– Энергетика в последние 8–10 лет находится в стадии интенсивного инвестирования: обновляются мощности, внедряются новые технические решения. За это время в энергетике сложилось три основных типа систем управления проектами, которые можно связать с ролями в инвестиционном проекте: заказчик, генподрядчик или инжиниринговая компания, исполнители отдельных видов работ. Заказчик ориентирован на достижение целевых параметров создаваемой или модернизируемой энергетической системы в заданные сроки при соблюдении ее стоимости. Генподрядчик управляет реализацией проекта: определяет технологию проведения работ, координирует проектирование, поставки, строительные работы, монтаж и пусконаладку оборудования, контролирует их сроки. Компании-исполнители, осуществляющие работы собственными силами, сконцентрированы на оптимальном использовании своих ресурсов для выполнения законтрактованных ими работ: уникальных инженеров, монтажных бригад, строительной техники и дорогостоящих специальных машин, механизмов, измерительного оборудования.
Лидером в управлении проектами, безусловно, является атомная энергетика, в которой были отработаны методические решения, распространившиеся и в других отраслях. Здесь принято многоуровневое планирование, и заказчик может полностью контролировать даже ресурсы, которыми выполняется работа. Последней тенденцией является интеграция процесса планирования проекта с проектированием путем использования так называемых 4D-систем.
Схожие системы управления проектами внедрили также некоторые теплогенерирующие компании. Электросетевые компании имеют несколько иную систему управления ввиду преобладания не площадочных, а линейных объектов.
– Эти уровни управления проектами существовали всегда, со времен египетских пирамид. В чем суть ваших решений?
– Управление проектами регулируется рядом стандартов: PMI, IPMA ICB (СОВНЕТ НТК). С 3 сентября 2012 года в силу вступил стандарт ISO 21500:2012. Поэтому я не буду пересказывать основные принципы, заложенные в них, – они всем известны. Я хочу дать точку зрения менеджера, который использует управление проектом как инструмент. Дисциплина «Управление проектами» сформировалась как квинтэссенция методов традиционного менеджмента, необходимых для быстрого развертывания эффективной и простой системы управления, ориентированной на проект. Основное отличие менеджмента организаций от менеджмента проектов в том, что система управления организацией создается длительное время, а система управления проектом должна заработать с его стартом и прекратить существование с его окончанием.
В управлении проектами используется много как традиционных, так и специфичных методов, связанных с управлением стоимостью, сроками, закупками, рисками, персоналом, контрактами, качеством. Но основные особенности лежат в акцентах, в точке зрения. Я упомяну те, которые, на мой взгляд, недооценены в российской практике и, соответственно, их учет мог бы значительно улучшить ситуацию с управлением проектами.
Первая особенность – вся информация по проекту, все его параметры должны быть структурированы единым образом. Это, к сожалению, часто недооценивают в России. Если западные менеджеры с этого начинают, у них все разложено по полочкам, то российские обычно структурируют у себя в голове. В результате тратят много времени как на обработку информации, так и на обычные коммуникации. Структуризацией, близкой к идеальной, пользуется несколько заказчиков, например, ОАО «АК «Транснефть»: каждая позиция специ фикации имеет код, позволяющий понять ее место не только в проекте, но и во всей транспортной системе. Создание подобных систем в энергетике – процесс более сложный ввиду большего разнообразия используемого оборудования и схем организации станций и подстанций. Сегодня это актуальная задача, один из путей решения которой связывают с созданием CIM-моделей. Мы также постоянно совершенствуем структуризацию наших проектов.
Вторая особенность – акцент на прогноз параметров проекта в целом. То есть в первую очередь рассматривается стоимость проекта в целом, срок его завершения, а не результаты по годам или кварталам, как в управлении организацией. Мы стараемся сконцентрироваться на раннем прогнозировании возможных отклонений и их предотвращении, используя, в частности, методы управления рисками. Методик в этой области разработано много, однако главное – это отношение проектной команды к этой работе: об этом надо помнить постоянно. В этом случае самые простые методы дают лучший результат, чем изощренные расчеты, выполненные без должного внимания.
Третья и последняя, на мой взгляд, ключевая, особенность проектного менеджмента – это компетенции, так называемые soft skills. Люди, которые управляют проектами, должны иметь определенные ценности, определенный взгляд на то, чем они управляют. Мало ориентации на результат, знания программ и формальных методов управления – это определенная культура. Два первых принципа в России как раз и не работают из-за дефицита соответствующей культуры управления. Поверьте, что руководитель проекта с правильным отношением к работе гораздо эффективнее, чем хорошо подкованный методически, но с непроектной ментальностью. Подготовка такого руководителя проекта – дело нескольких лет, и не каждый человек может ее успешно пройти. Поэтому мы уделяем большое внимание отбору кандидатов и их индивидуальному развитию как профессиональных руководителей проектов.
К сожалению, в 90-е годы было упущено целое поколение проектных менеджеров в энергетике. Не хватает руководителей проектов, имеющих достаточный опыт в предметной области и владеющих инструментами. Старшее поколение не использовало современные инструменты работы с информацией, которые у профессионального руководителя проектов должны быть на кончиках пальцев. Младшее поколение недостаточно ориентируется в предмете ввиду провала в подготовке инженерных кадров. В результате единственный путь – специальные процессы и технологии стыковки этих компетенций, и в долгосрочной перспективе – выращивание профессиональных менеджеров проектов. Мы стараемся развивать понимание технологий у руководителей проектов и прививать инженерам навыки работы в проектной команде.
– Есть ли компьютерные программы по управлению проектами?
– Программы есть, они достаточно хорошие. Но практика показывает, что программа сама по себе не может работать без профессионального окружения: без руководителей проектов, без людей, которые умеют пользоваться этой информацией, без регламентов. Представьте, что вы поставили бухгалтерскую систему, но не определили правила учета и не наняли ни одного бухгалтера. Будет ли она работать сама по себе? В управлении проектами эта ситуация, к сожалению, не редкость.
– Ваши рекомендации?
– На российском рынке присутствует ряд достаточно стандартизированных профессиональных услуг по внедрению управления проектами. Во-первых, это различное обучение, начиная от первых и вторых высших образований по этой специальности и заканчивая одно-двухдневными курсами по разным аспектам управления проектами.
Во-вторых, это консалтинг по созданию той управленческой среды, в которой уже возможно управление проектами, в которой можно внедрять системы, где могут работать обученные люди. Обычно эти услуги оказываются в форме разработки стандартов, регламентов, определения бизнес-процессов, помощи руководству и персоналу в их внедрении.
Третья услуга – внедрение информационных систем управления проектами, которая обычно не работает без предыдущих двух.
И наконец, вы можете заказать аутсорсинг услуг руководителей проектов, администраторов проектов или проектного офиса, который будет обрабатывать документацию, готовить отчетность, вести планы.
– А что правильнее? Что дает наибольший эффект?
– На мой взгляд, начинать лучше с обучения кадров или привлечения в компанию готовых профессионалов. Но нужно понять, необходимо ли компании управление проектами, в нем ли проблема. Можно до бесконечности улучшать процесс управления проектами, но если проектная документация выпускается не в срок, если она некачественная, то управление проектами поможет только зафиксировать этот факт и, возможно, объяснить, почему это получилось. То же самое касается дефицитов бюджета, нереальных сроков и т.д.
Я бы советовал исходить из того, какие компетенции есть у компании. В «РусГидро», например, начали внедрение системы управления проектами, я бы сказал, с достаточно простого и элегантного решения. Начато несколько пилотных проектов, на которых отрабатываются процессы управления, обучаются подрядчики. И это, на мой взгляд, очень правильный подход к формированию отраслевой системы управления проектами, поскольку правила управления проектами в отраслях энергетики определяются именно ключевыми заказчиками. В «РусГидро» очень сильная команда в этой области и внедрение выполняется преимущественно своими силами. А это может позволить себе не каждая компания.
В ряде случаев гораздо выгоднее бывает заплатить консультантам, чем нанимать человека в штат. Приведу некоторые цены для компаний, которые являются российскими брендами в области управления проектами. Можно найти дешевле, можно найти дороже – например, у зарубежных компаний. Стандартное обучение на человека стоит по российскому рынку 6–8 тыс. рублей в день. А человеко-день консультанта или руководителя проектов на аутсорсинге стоит в среднем от 15 до 40 тыс. рублей. Внедрение системы управления, включающее обучение, разработку регламентов, настройку и развертывание программного обеспечения, скорее всего, обойдется в 3–6 млн. рублей. Если же речь идет о комплексной системе, включающей и календарное планирование, и бюджетирование, и использование интернет-технологий, и учет контрактов, то сумма может увеличиться до 10–20 млн. рублей.
– Я покупаю эти услуги и через некоторое время обнаруживаю, что ничего не изменилось в моей компании, все осталось так, как было. Консультанты пожали мне руку и ушли. А я остался без своих 10–20 млн. рублей и с двумя людьми, которые якобы разбираются в управлении проектами.
– Такое бывает. Вы наняли консультантов и заключили с ними договор. Вы говорите: «Внедряйте». Они идут работать. Я не знаю, заходят они к вам периодически или нет, но через полгода приходят и говорят: «Мы внедрили». А вы: «Покажите». Они показывают, все здорово: красивые графики, цветные индикаторы, отчеты генерируются, любую строку отчета можно расшифровать вплоть до первичных документов. Ваши сотрудники без запинки цитируют регламенты и инструкции. Вы с консультантами пожимаете руки, и они уходят. А через месяц и возникает ситуация, о которой вы говорите. Ситуация, к сожалению, достаточно частая, потому что внедрить что-то в компании может только ее руководство. Консультанты только помогают. Если руководство само не участвует во внедрении, само не ставит задачи, не определяет принципы, не требует исполнения установленных правил с персонала, то ничего работать не будет. Заинтересованность и понимание руководства – это ключевой момент. Без него даже не стоит начинать внедрение.
Источник
Управление проектами — мода или необходимость?
Александр Кутузов , начальник бюро проектов информационных технологий ОАО «Альфа-банк» (слева)
Сергей Вратенков , зам. начальника бюро проектов информационных технологий ОАО «Альфа-банк» (справа)
В настоящее время на Западе наблюдается бум интереса к методикам и практике управления проектами. По статистике одного из лидеров в области методологии и стандартов в управлении проектами — Института управления проектами (Project Management Institute, pmi.org), — если за первые 30 лет его существования было сертифицировано около 15 тыс. профессионалов в области управления проектами (Project Management Professionals — PMP), то за последний год их количество удвоилось и доросло до 30 тыс. Первые признаки бума уже наблюдаются и в России: от оживленных дискуссий энтузиастов до становления и внедрения полноценных систем управления проектами на российских предприятиях.
Краткая информация
Основанный в 1969 году, Институт управления проектами является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами с более чем 80 тыс. членами по всему миру. Штаб-квартира находится в Newton Square (пригород Филадельфии, столица штата Пенсильвания, США). Основными задачами являются выработка профессиональных стандартов в области управления проектами, проведение образовательных программ и сертификации менеджеров (присуждение степени PMP — Project Management Professional, сертификация PMP — единственная в мире, соответствующая стандартам качества ISO 9001). Отделения PMI работают в более чем 100 странах, в том числе и в России.
Цель данной статьи — привлечь внимание Сообщества и обсудить актуальность методологии ведения проектов для российского менеджмента. Также мы хотели бы поделиться с вами нашим опытом построения системы управления проектами в управлениях информационных технологий «Альфа-банка», в котором авторы статьи принимают непосредственное участие. Данная статья не преследует цели обучить читателя основам управления проектами, хотя в тексте будут приведены некоторые основные понятия и принципы этой методологии. Это сделано авторами для того, чтобы язык, на котором написана статья, был понятен и доступен для всех.
Что вы понимаете под управлением проектами?
А.К.: Управлением проектами люди занимаются с древнейших времен, что позволило сформироваться целой области человеческих знаний и опыта. Особенно актуальны эти знания и опыт в последнее время, так как в эпоху глобализации экономики и увеличения темпов развития общества, проекты становятся все более масштабными, бюджетными. Уделяется внимание жестким ограничениям по времени, ресурсам и рискам.
Область человеческих познаний в этой сфере — это набор правил и принципов менеджмента, который может быть применен к любым проектам, будь то внедрение информационной системы или строительство пивного завода. Основная ценность этих принципов состоит в том, что они подтверждены конкретными результатами в разных странах на протяжении многих лет.
Если проекты ведутся на предприятии, где отсутствует профессиональный менеджмент, то рано или поздно предприятие будет вынуждено применить необходимые правила и стандарты, которые уже описаны в методологиях управления проектами. Обычно это случается поздно. Результат — неудачные проекты, неоправданные затраты, потраченное впустую время.
В мире разработано множество методологий и стандартов в области управления проектами. Существовали и существуют также стандарты ведения проектов (большой частью строительных) в СССР и России. Однако, по мнению авторов, наиболее общим, полным и адаптированным к нуждам современного бизнеса является стандарт PMI (описание стандарта можно найти по ссылке pmi.org/publictn/pmboktoc.htm), который де-юре стал национальным стандартом США, а де-факто претендует на роль единого международного стандарта.
Краткая информация
Последняя версия стандарта PMI — PMBOK 2000 — была принята американским национальным стандартом Американским национальным институтом стандартов (ANSI). PMBOK 2000 описывает основные процессы и области знаний в управлении проектами. Стандарт постоянно развивается и совершенствуется. PMBOK 2000 — третья версия PMBOK, до этого были версии PMBOK 1987 и PMBOK 1996. Существует перевод PMBOK 2000 на русский язык — «Путеводитель в мир управления проектами», выпущенный в Уральском государственном техническом университете в 1998 году.
Какова ситуация в развитии и использовании методологии управления проектами на Западе и в России?
C.B.: Существует колоссальная разница. В базовое образование западного менеджера в обязательном порядке входят основы управления проектами, тогда как в России управление проектами недавно включили в образовательные программы. На Западе любой серьезный проект невозможно осуществить без руководителя и команды проекта, наличия плана проекта, который включает в себя, наравне с календарным планом работ, планы управления целями, бюджетами, рисками проекта, персоналом, информационными потоками, взаимодействием с контрагентами и т. д. В нашей стране менеджеры зачастую по-разному понимают и интерпретируют само определение проекта и основных стадий его развития. Руководители и исполнители проектов нередко следуют разным правилам «игры», что приводит к непониманию членами команды целей проекта и способов их достижения. Как правило, российский менеджер недооценивает важность планирования, особенно на начальных стадиях проекта, а зачастую вообще не составляет план его проведения.
Однако мы знаем несколько успешных примеров внедрения методологии управления проектами в России, с некоторыми компаниями мы регулярно обмениваемся опытом. Московское отделение Института управления проектами в прошлом году оказалось одним из самых быстрорастущих в мире. Понимание необходимости системы управления проектами появилось как у менеджеров среднего звена, так и у топ-менеджмента.
Краткая информация
Московское отделение PMI образовано в 1997 году и официально зарегистрировано в PMI в 1998 году. Объединяет более 60 членов PMI, среди которых 10 являются сертифицированными PMP. Отделение ежемесячно (каждый третий вторник месяца в 18:00) проводит открытые семинары по вопросам управления проектами. По итогам 2000 года отделение признано одним из самых быстрорастущих в мире.
Из чего состоит система управления проектами на предприятии, и какова ее роль?
А.К.: Эффективная система управления проектами на предприятии состоит из трех частей: единой методологии ведения проектов (правил игры), квалифицированных менеджеров проектов (игроков) и информационной системы управления проектами (инструмента для игры).
Возможность создания корпоративных систем управления проектами, применение современных информационных технологий придало значительный импульс развитию этого направления в последние годы. Выросла роль проектного офиса в организации. Он превратился в аналитический и методологический центр управления проектами в компании.
Что дает внедрение системы управления проектами?
С.В.: Эффективная система управления проектами является свидетельством зрелости, уровня организации и дает следующие преимущества:
Расскажите о вашем опыте построения системы управления проектами в «Альфа-банке»?
С.В.: «Альфа-банк» является высокотехнологичным финансовым институтом и уделяет пристальное внимание развитию информационных технологий. Одним из важнейших направлением развития ИТ является совершенствование системы управления. В банке постоянно разрабатываются большие проекты по внедрению новых продуктов и инструментов, поэтому вопросы эффективного управления проектами являются чрезвычайно актуальными.
Началo внедрения методологии управления проектами было положено директором по информационным технологиям «Альфа-банка» Джоном П. Хоуганом. Именно по его инициативе было образовано Бюро проектов информационных технологий (Project Office), одной из основных задач которого была выработка и внедрение методологии управления проектами в ИТ. Следует заметить, что поддержка высшего руководства являлась одним из критических факторов в этом процессе.
В начале нашего пути мы столкнулись с тем, что в управлении информационных технологий банка не существовало единой общепринятой методологии ведения проектов, вследствие чего у менеджеров были разные (иногда диаметрально противоположные) представления о том, что, собственно, представляет из себя проект, и о методах его ведения. Это приводило к конфликтам, непониманию, потере эффективности работы подразделений, нечеткому определению целей, отсутствию контроля за исполнением проектов.
Данная ситуация привела нас к необходимости выбора стандарта для создания единой методологии управления проектами. В результате анализа и поиска предпочтение было отдано стандарту PMI. Были установлены так называемые «правила игры».
Следующим этапом было массированное обучение менеджеров и ключевых исполнителей основам управления проекта в сжатые сроки (стандартный курс состоял из 3-х полных дней обучения за пределами банка), что привело к достаточно быстрому и неожиданному результату — возникновению единого языка общения и принятия единых общих правил ведения проектов. Сразу после проведения обучения все функциональные менеджеры отметили, что взаимодействие и взаимопонимание внутри проектных команд существенно улучшилось. Мы считаем массированное обучение самым важным фактором успеха. Поскольку, таким образом, в систему управления проекта было добавлено второе важное звено — игроки.
Обучение менеджеров основам управления проектами проводилось в компании IBM и в Учебном центре «Трейнинг Лайн», где лекции читал президент Московского отделения PMI г-н Либерзон В.И.
Одновременно велась работа по созданию методологии ведения проектов, что привело к разработке Положения, описывающего принципы ведения проектов в ИТ. Данный документ, основанный на стандартах PMI, постоянно совершенствуется для отражения текущего состояния. Для руководства, инициации и контроля проектов ИТ был создан Проектный комитет, в который входят все функциональные менеджеры ИТ.
Не менее важным стал вопрос об информационной системе управления проектами (инструменте игры). На этапе выбора мы просмотрели системы Open Plan (разработчик — компания WELCOM), Primavera (разработчик — компания PRIMAVERA), MS Project и MS Project Central (разработчик — Microsoft) и отечественную разработку — программу «Спайдер Проджект» (разработчик — «Технологии управления „Спайдер“»). К нашему удивлению функциональность и дизайн отечественной разработки практически ничем не уступали профессиональным западным пакетам для управления проектами, а в некоторых вопросах она явно их превосходит.
Тем не менее мы остановили свой выбор на планировщике MS Project и средстве коллективной работы MS Project Central по следующим причинам:
В заключение ответа на этот вопрос я хотел бы отметить, что большой интерес к внедренной в управлениях ИТ методологии проявляют другие подразделения банка и мы оказываем им консультативную и техническую помощь. Мы надеемся, что через некоторое время методология выйдет на общебанковский уровень.
Каковы результаты внедрения системы управления проектами в ИТ?
Ответ заместителя директора по информационным технологиям, вице-президента банка Сергея Меднова
С.М.: Если отвечать одним словом, то «впечатляющие». Реальные результаты для руководителей ИТ появились через несколько месяцев, когда были сделаны первые шаги для внедрения системы управления проектами. Это прежде всего «прозрачность» и «предсказуемость». Мы завершили несколько крупных проектов: например, построили два центра обработки данных и внедрили систему управления ИТ-сервисами ITSM. И сделали это без авралов, в срок, не выйдя за бюджеты. Сейчас мы ведем более двух десятков проектов, среди которых есть несколько очень крупных проектов: например, построение новой отказоустойчивой телекоммуникационной сети для филиалов по всей России. Все эти проекты ведутся в едином стандарте, и мы планируем не только сами проекты, но и вообще все ресурсы и все работы в ИТ.
Возможно, еще более важно то, что все менеджеры говорят на одном языке и мыслят едиными категориями — сроки, ресурсы, результат. Другими словами, внедрив систему управления проектами, мы создали единую команду. Для коллектива в несколько сот человек это серьезный результат.
Что вы скажете о будущем развитии методологии проектов в России?
А.К.: Волна интереса к методологии управления проектами скоро накроет Россию. Я не исключаю, что об управлении проектами станет «модно» говорить по любому случаю. Однако то, что современные методы управления проектами будут востребованы и принесут эффект в управлении предприятиями, не вызывает сомнений.
Источник