Управление проектами современные подходы стандарты концепции

Стандарты управления проектами

Виды стандартов управления проектами

На сегодняшний день существует несколько видов стандартов управления проектами:

• Корпоративные. Используются внутри одного отдельного предприятия или группы родственных предприятий и разработаны специально для этих целей.
• Международные. Такие стандарты имеют международное значения и применяются в ряде стран.
• Частные. Такие комплексы знаний предлагаются для использования как частными лицами, так и любыми организациями и компаниями.
• Общественные. Подобные стандарты разработаны и приняты каким-то обществом специалистов;
• Национальные. Разработаны внутри отдельно взятого государства и получившие национальный статус.

Основные международные стандарты

Международные стандарты управления проектами – это системы, что включат в себя детальное описание требований к управлению проектами, а также аудит, консалтинг, обучение, тестирование и другие элемент. На сегодняшний день в мире используется несколько основных стандартов.

PMВОК (Project Management Body of Knowledge)

Разработанный Американским институтом управления проектами (ANSI), этот стандарт регулярно обновляется. Последняя редакция под названием The Guide to the PMBOK, 4th Edition была принята в 2008 году. Изначально данный стандарт разрабатывался, как общенациональный американский стандарт, но сегодня имеет мировое значение.

Его базис – процессный подход к управлению проектами. Специально подобранные элементарные процессы применяются для формирования процедуры управления проектами, строящимися по осевому принципу.
Также PMBOK включает в себя обобщенные принципы и подходы, использующиеся с области проектного менеджмента. Они так формализованы и структурированы, была возможность применять их во многих ситуациях и проектах.

Девять областей знаний, связанных с управлением проектами, описаны детально:

• управление контрактами проекта;
• управление рисками проекта;
• управление взаимодействием в проекте;
• управление человеческими ресурсами проекта;
• управление качеством проекта;
• управление стоимостью проекта;
• управление сроками проекта;
• управление содержанием проекта;
• управление интеграцией проекта.

Каждая из вышеописанных областей знаний включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджерами в ходе реализации проекта на любом из этапов. Процессно-ориентированный подход в управлении проектами стандарта РМВОК подразумевает детальное описание документов, что необходимы для исполнения проекта, а также входных данных, методов и средств, что будут применяться для реализации проекта.

ICB (IPMA Competence Baseline)

Это международный нормативный документ, что определяет систему международных требований к уровню квалификации и компетентности менеджеров проектов. Его автор — международная ассоциация IРМА (International Project Managers Association). На базе этого стандарта составляются требования к компетентности менеджеров проектов во всех странах, имеющих членство IPMA, а их национальным системам обязательно иметь соответствие ICB IPMA и быть официально утвержденными соответствующим органом ICB.

На сегодняшний день 16 стран-участников уже ратифицировали свои национальные своды знаний согласно требованиям ICB, а для вдвое больше стран-участников стандарт IPMA является базой для создания национальных сводов знаний.

В отличие от РМВОК, стандарт ICB придерживается компетентностного и деятельностного подхода. Это значит, что он определяет сферы компетентности и квалификации проекта, а также принципы оценивания уровня кандидата на получение сертификата менеджера. В ICB включено двадцать восемь основных элементов и четырнадцать вспомогательных. Все они определяют сферы требований к знаниям и компетентности кандидата, а также его профессионализму.

Стандарт ICB базируется на национальных разработках нескольких стран, входящих в IPMA: немецких PM-Kanon и PM-ZERT/GPM, французских Criteres d’analyse и AFITEP, британской Body of Knowledge of АРМ, а также швейцарских Beurteilungsstruktur и VZPM.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Каждая из национальных ассоциаций, имеющих членство в IPMA, отвечает за утверждение и формирование собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB), которые должны соответствовать ICB, но с учетом собственных культурных и национальных особенностей. Специальный комитет IPMA впоследствии оценивает и ратифицирует Национальные требования на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

ISO 10006

Это базовый документ в серии стандартов ISO, что подготавливаются техническом комитетом ISO/TC 176 «Управление качеством и обеспечение качества» Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

В данном стандарте основной упор делается на принцип эффективности проектирования рационального и эффективного процесса и контроля данных, а не лишь процессе контроля финального результата.
Серия стандартов ISO разделяются на две отдельные категории. Первая категория включает в себя те процессы, что участвуют в цикле обеспечения продукта проекта (проектировании, производстве и проверке).

Данные процессы детально описаны в стандарте ISO 9004–1.
Вторая категория стандартов – это непосредственно ISO10006, включающий в себя все процессы, связанные с управлением проектом.

Стандарт ISO10006 рассматривает десять групп процессов управления проектом:

• Группа №1 – процесс разработки стратегии, которая концентрирует проект на том, чтобы определить направление хода работ и удовлетворить потребности заказчика.
• Группа №2 – охватывает управление взаимосвязями проектов.
• Группы №3-№10. Сюда водят все процессы, так или иначе связанные с проектным заданием, обеспечением материально-техническими ресурсами, сроками, затратами, информацией, кадрами, а также рисками.

Стандарт ISO10006 составлялся специально для проектов широкого спектра, как с краткосрочной, так и с долгосрочной перспективой, а также для самых разных условий. Но при этом стандарт не учитывает сам тип проектируемого продукта, поэтому рамочные требования, что положены в его основу, необходимо впоследствии адаптировать к определенным условиям разработки и выполнения определенного проекта.

Ключевые определения и терминология заимствованы из стандарта ISO8402, а на всех этапах управления проектов применяют задачи и процессы менеджмента качества.

Национальные стандарты формируются на основе международных стандартов. На сегодняшний день в РФ отсутствуют национальные стандарты, но в 2001 году Ассоциацией по управлению проектами России (SOVNET) были созданы «Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов», базирующиеся на основе стандарта IPMA. Уже зарегистрирован перевод стандарта ISO 10006:2003, а в частном порядке широко используется стандарт PMI в качестве основы для корпоративных стандартов во многих компаниях.

Стандарты зрелости управления проектами

Рассматривая стандарты управления проектами, нельзя не остановиться и не рассмотреть стандарты зрелости управления проектами, которые также имеют статус международных. Еще в 2004 году PMI разработал стандарт оценки уровня зрелости компании по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model), содержащий методологию выявления состояния управления проектами в организации.

Организационная зрелость по управлению проектами

Такая категория, как организационная зрелость по управлению проектами предназначается для описания способности компании отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы с максимальной эффективностью поддерживать достижение основных целей компании.
В нижеприведенной таблице представлена общая характеристика уровней зрелости по отношению к управлению проектами.

Уровень	Характеристика
Нулевой	Действия сотрудников основываются на их личных представлениях о целях работы. Внутренняя регулирующая документация отсутствует, а сами действия не документируются. Бизнес-знания закреплены за сотрудниками и при увольнении исчезают, сами бизнес-процессы никак не описываются и не классифицируются. Деятельность предприятия является для сотрудников непрозрачной.
Осознание	Разрабатываются внутренние стандарты для описания базовых и основных бизнес-процессов компании. Для выполнения новых проектов используется опыт уже выполненных.
Управляемость	Все бизнес-процессы четко стандартизованы и задокументированы. Система управления отделена от сотрудников и является автономной. Все сотрудники, включая руководителей высшего звена, обязаны следовать внутреннему уставу компании и системе управления.
Измеряемость	Введена количественная система оценки эффективности бизнес-процессов, базирующаяся на финансовых и натуральных показателях. Применяются одновременно несколько систем оценок работы сотрудников организации. Системы оценки персонала и описания бизнес-процессов синхронизированы для максимальной эффективности.
Совершенствование	Регулярная корректировка бизнес-процессов на основании постоянного анализа показателей деятельности организации с обязательным отображением корректировок во внутренней документации.

Главное предназначение ОРМЗ – стать стандартом для организационной зрелости по управлению проектами и корпоративного управления проектами.Стандарт ОРМЗ – это комплексный подход, целью которого является помощь организациям в оценке и развитии собственных возможностей по эффективной реализации проектов.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Это ключевой стандарт к организационной зрелости управления проектами и в него входят три элемента, взаимно зависимых друг от друга:

1. Знание. Комплекс, включающий в себя сто наиболее эффективных практик по управлению проектами, характеризующих определенные уровни организационной зрелости управления проектами;
2. Оценка. С помощью этого инструмента организации могут эффективно оценивать собственный уровень текущей зрелости управления проектами и устанавливать области, где необходимо провести комплекс работ по улучшению.
3. Улучшение. Этот элемент появляется, когда организация решает развивать практику управления проектами и перейти на более высокий уровень зрелости. С его помощью возможно создать наиболее эффективную схему развития управления проектами для достижения максимального результата.

Важным отличием этого стандарта является уникальная база данных, включающая в себя сто наиболее эффективных и успешных практик, а также описания нескольких тысяч самых важных критериев успеха, результатов и другой информации, что характеризует развитие зрелости управления проектами в организации.

Изначально ОРМЗ создавался таким образом, чтобы быть максимально понятным и доступным, а также простым в использовании и настраиваемым под определенного потребителя. Поэтому его легко можно брать в качестве базы для стандарта управления проектами – это позволит организации с успехом трансформироваться в состояние эффективности, когда текущие проекты выполняются согласно стратегическим планам и в пределах установленных сроков и бюджета.

Источник

Обзор международных и национальных стандартов по УП

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — инвестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 — всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если — больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов — ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев — на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях — как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что — нет.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC 1 , ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI) 2

Project Management Institute — это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs — Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Таблица 1. Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Название стандарта на английском языке	Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition	Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе — на русский Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается пятое издание данного стандарта
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — Second Edition	Модель зрелости организации в управлении проектами — второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Portfolio Management- Second Edition	Стандарт для управления портфелем — второе издание. В конце 2011 года в рамках волонтерского проекта Московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Program Management — Second Edition	Стандарт для управления программами — второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk Management	Практический стандарт для управления рисками проектов
Practice Standard for Project Configuration Management	Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Practice Standard for Scheduling	Практический Стандарт для разработки расписания
Project Manager Competency Development Framework — Second Edition	Основы развития компетенций менеджера проекта — второе издание
Practice Standard for Earned Value Management	Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Practice Standard for Work Breakdown Structures— Second Edition	Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) — второе издание
Practice Standard for Project Estimating	Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов
Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для государственных проектов

Базовый стандарт PMI по управлению проектами — Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал Business Week поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также — наиболее важные области управления проектами (управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association (IPMA) 3

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

1. уровень А — Сертифицированный директор проектов;
2. уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
3. уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
4. уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

• Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее — Соединенное Королевство);
• Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
• PM — Kanon, PM — ZERT/GPM (Германия);
• Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. 4 было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов — National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) 5 — Офис государственной торговли — входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей:

• получение отдачи от денег, привлекаемых с помощью третьих лиц;
• получение результатов по государственным проектам в срок в соответствии с требованиями к качеству, в рамках запланированной стоимости, обеспечение извлечения запланированных выгод из проекта;
• наилучшее использование государственного имущества;
• обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций с государственным имуществом;
• помощь в достижении целей, определенных в политике правительства;
• совершенствование способностей правительства в закупках, управлении проектами и программами, в управлении имуществом.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты 6 для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments — Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на PROMPT — методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 г. В 1979 г. PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 г. он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта — PRINCE2 — была разработана и опубликована в 1996 г. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций.

В 2009 г. пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основеPRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга — на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно то, что вторая книга определяет также требования к квалификации спонсоров проектов, в чем была потребность у многих компаний.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

• фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
• определенная организационная структура для команды управления проектом;
• продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
• акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
• гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами.

Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model — Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов) — ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления. Последняя версия 2.1 данного стандарта была выпущена в феврале 2010 г.

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) 7 — Модель Зрелости PRINCE2 — это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками. При разработке P2MM были учтены основные требования стандарта P3M3.

Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, 2008), по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners, 2007 Edition).

Стандарты Association for Project Management (APM)

Association for Project Management (APM 8 ) — это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами 9 . В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge 10 , пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) — Структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций — технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Association of Japan (PMAJ) 11 — Ассоциация по управлению проектами Японии — была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) 12 и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания уникального нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) — Ассоциация передового инжиниринга — в 1999 г. создала Комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 г. данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами — The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности 13 , который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), — составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами — Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) 14 — крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 г.

В октябре 1946 г. делегаты из 25 стран, собравшиеся в Институте инженеров-строителей в Лондоне, решили создать новую международную организацию, цель деятельности которой состояла бы в том, чтобы «облегчить международную координацию и объединение промышленных стандартов». Новая организация ISO официально начала свою деятельность 23 февраля 1947 г.

За время своего существования ISO издала более 18000 международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

ISO 21500:2012 — это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management — Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а затем во второй редакции — в 2003 г. с измененным названием— Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах). В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI — A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте — ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в табл. 2.

Таблица 2. Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей

№ п/п	Стандарты ISO, относящиеся к управлению проектами	Назначение стандартов
1	ISO 22263:2008. Organization of information about construction works -Framework for management of project information	ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления информацией о проекте. Документ определяет структуру для организации проектной информации, связанной как с процессом, так и с продуктом, в строительных проектах. Его цель состоит в том, чтобы облегчить контроль, обмен, поиск и использование соответствующей информации о проекте и строительной компании. Он предназначен для всех участвующих в управлении строительным процессом в проектной организации в целом и в координации его подпроцессов и действий
2	ISO/TR 23462:2007.Space systems — Guidelines to define the management framework for a space project	ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по определению структуры управления космическим проектом. Стандарт обеспечивает целостный подход для управления программой/проектом, который может быть применен к любой организации, предпринимающей выполнение космических программ/проектов. Данный подход предполагает: определение целей программы/проекта и критериев успеха; идентификацию и разработку специфических особенностей программы/проекта; определение необходимых элементов управления; определение и согласование подходов к управлению, которые будут применены в программе/проекте; свод всех элементов программы/управления проектом в единую структуру
3	ISO 16192:2010. Space systems — Experience gained in space projects (Lessons learned) —Principles and guidelines	ISO 16192:2010. Системы космические. Опыт, полученный в космических проектах (Извлеченные уроки) — Принципы и руководящие указания. Стандарт определяет принципы и руководящие указания по извлечению уроков, которые являются применимыми ко всем действиям космического проекта (управление, технические аспекты, качество, стоимость и график). Требования ISO 16192:2010 могут быть применены к системе менеджмента качества поставщика по проекту
4	ISO/TR 23462:2007. Systems and software engineering — Life cycle processes — Project	ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем и программного обеспечения. Процессы жизненного цикла. Управление проектом. Стандарт определяет нормативные требования к содержанию проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и их жизненного цикла
5	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Industrial automation systems and integration — Product data representation and exchange —Part 1433: Application module: Project management	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Промышленные системы автоматизации и интеграция — представление и обмен данными о продукте— Часть 1433: Модуль приложения: Управление проектом. Стандарт определяет спецификацию модуля приложения для управления проектами

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами — это волонтерская 15 организация, созданная в 2006 г., ранее известная как инициатива 16 по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях с тем, чтобы удовлетворить насущные потребности международного сообщества менеджеров проектов и программ в совместимости различных стандартов по управлению проектами и в создании основы для взаимного признания сертификаций по управлению проектами, которые используются в разных странах.

В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.

Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

• Global Level 1 (GL1) — «Менеджер проектов»;
• Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS — это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS, оценивая уровень компетентности соискателя 17 .

В 2010 г. GAPPS разработала и представила еще один стандарт — A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ) 18 . В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта.

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

1. ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
2. ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
3. ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов 19 ;
4. ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
5. ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них — это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык. Второй — НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

• по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-активных отраслях 20 в мире возрастет с 24,4 млн. человек до 32,6 млн;
• общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к 2016 г. до 4,5 трлн долл. США, в том числе 1,2 трлн будет приходиться на Китай и около 1 трлн долл. — на США;
• роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании— стать более эффективной. Успешные проекты — это шанс для России как государства вернуть уважение своих граждан и перейти из разряда развивающихся стран в число развитых.

1 С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

2 Официальный сайт PMI — www.pmi.org

3 Официальный сайт IPMA — www.ipma.ch. До 1994 г. IPMA называлась INTERNET.

5 С 1 октября 2011 г. веб-сайт OGC прекратил свое существование. С материалами OGC по управлению проектами и программами, опубликованными до этой даты можно познакомиться в электронном архиве по адресу: http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100503135839/http://www.ogc.gov.uk/index.asp. Со всеми новыми материалами возможно познакомиться на сайте Офиса Кабинета Министров Совединенного Королевства по адресу: http://www.cabinetoffice.gov.uk/

6 В настоящее время все права на интеллектуальную собственность и торговые марки, связанные со стандартами по управлению проектами, программами и портфелями, которые ранее были разработаны под руководством OGC, принадлежат Офису Кабинета Министров Соединенного Королевства. Данный офис предоставил права на издание данных стандартов компании TSO, а права на сертификацию специалистов по управлению проектам, аккредитацию образовательных и консультационных организаций — компании APM Group Ltd. Стандарты управлению проектами представлены на сайте www.best-management-practice.com, кроме того, у каждого стандарта есть свой официальный сайт.

7 Стандарт вышел во втором издании в 2010 г.

9 В 1972 г. группой британских инженеров и менеджеров было зарегистрировано отделение международной ассоциации по управлению проектами INTERNET (впоследствии переименованной в IPMA)— INTERNET UK. В 1975 г. INTERNET UK изменила название на Association of Project Managers и превратилась в отдельную организацию, а в 1996 г. ассоциация еще раз была переименована в Association for Project Management.

10 В 2012 году вышло шестое издание данного стандарта, которое используется в настоящее время наряду с пятым изданием. В шестом издании охвачены компетенции менеджеров не только применительно к управлению отдельными проектами, но и на уровне управления программами и управления портфелями. Шестое издание стандарта предлагается пользователям вместе с доступом к онлайн ресурсу (базе знаний по управлению проектами) — www.knowledge.apm.org.uk.

12 JPMF — первая ассоциация по управлению проектами Японии, которая была основана в 1997 г. в результате осуществления известной Японской проектной промышленной инициативы, реализуемой The Engineering Advancement Association (ENAA) of Japan при сильной поддержке Министерства экономики, торговли и промышленности Японии (METI). В рамках данной инициативы на протяжении четверти века проводились исследования и обучение управлению проектами в Японии.

13 Майклом Портером в 1985 г. была разработана концепция цепочки ценности (value chain). Ценность (value) отражает способность продукта, услуги, решения удовлетворять какие-либо значимые потребности внешнего или внутреннего клиента. Именно в таком понимании ценность чаще всего используется в управлении проектами— в проекте создается продукт или решение, имеющие ценность для клиента. — Прим. авт.

14 Официальный сайт ISO — www.iso.org

15 Организация, состоящая из добровольцев.

16 В англоязычных источниках и в международных компаниях инициативой принято называть какие-то начинания, которые не оформились в какую-то конкретную программу или проект или имеют какой-то глобальный характер.—Прим. авт.

19 Стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers — и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом пожеланий Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Российской Федерации и дополненный частичным сопоставлением ряда элементов компетенций (Elements of Competency) с разделами более ранних российских отраслевых стандартов (в основном в области управления ИТ-проектами).

20 Традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое машиностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтегазовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные); информационные технологии и телекоммуникации.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник