Цели, задачи, функции управления проектами
Цели, задачи, функции управления проектами.
Понятие и содержание управления проектами
Управление проектами в современных условиях представляет собой системный подход к их реализации и основано на базовой концепции менеджмента, определений которого существует большое количество:
1) особый вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением определенных принципов, функций и методов [6, с. 12];
2) совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления [9, с. 16];
3) феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах [7, с. 15].
Наиболее общим является следующее определение менеджмента: «менеджмент – управление производством: совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли» [11, с. 21]. Применительно к управлению проектами, данная категория не изменяется принципиально, меняется лишь объект управления. Следовательно, под управлением проектами подразумевается «совокупность принципов, методов, средств и форм управления организационным взаимодействием и организационными взаимоотношениями людей при решении специфических задач проекта» [8, с. 27].
В зависимости от сферы применения и концептуальной основы существует множество определений понятия «проект». В теории и практике управления распространены две основные характеристики проекта, как объекта управления:
1) Проект – это ограниченное во времени целенаправленное изменение конкретного объекта с установленными требованиями к результатам, расходу средств, ресурсов и организации его осуществления [22, с. 37].
2) Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течение заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета [2, с. 106].
Наиболее конкретным определением проекта, как объекта управления в рамках современного менеджмента, представляется следующее: «Проект – целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов) направленный на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве» [24, с. 17]. Следует отметить, что, характеризуя проект с точки зрения его содержания, формируется его концепция. Концепция проекта, как показано на рисунке 1, определяется тремя основными критериями: цена, сроки и качество.
Рисунок 1 – Концепция проекта, как объекта управления
Менеджмент проектов как специфическая управленческая деятельность основан на системном подходе к самому объекту управления, которым выступает конкретный проект, рассматриваемый как совокупность основных подсистем, позволяющих осуществлять эффективное достижение поставленных целей и решение задач проекта. Система управления проектами в соответствии с данной концепцией представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Структура проекта, как объекта управления
Техническая подсистема проекта представляет собой определенный технико-технологический комплекс, включающий в себя все виды оборудования и категории персонала, подобранных и используемых по заданным заранее параметрам. Использование данной подсистемы предполагает осуществление управления ее процессами в соответствии с выполняемыми внутри нее операциями и технологическими процедурами. Таким образом, с помощью управленческого воздействия на техническую подсистему проекта достигается оптимальное использование технологического потенциала, его наращивание и защита от несанкционированных утечек технической информации.
Экономическая подсистема в узком понимании выступает совокупностью затрат, необходимых для осуществления проекта. Однако, следует учитывать, что с управленческой точки зрения «в экономическом плане проект является обособленной подсистемой, которая функционирует на основе принципов хозяйственной самостоятельности, самофинансирования и полного хозяйственного расчета» [17, с. 39]. Следовательно, управление экономической подсистемой изначально направлено на оценку доходов и расходов по проекту. Управленческое воздействие на данную подсистему проекта должно включать предварительный анализ затрат, экономического эффекта, составление плана расходов, выбор источников финансирования, планирование поступлений от проекта, контроль этих поступлений, а также принятие экономических решений по всем выявленным в процессе реализации проекта отклонениям.
Социальная подсистема сводится к использованию человеческих ресурсов, т.е. организации эффективной деятельности людей, которые участвуют в реализации проекта на основе трудовых или договорных отношений. В рамках данной подсистемы проекта происходит взаимодействие участников проекта на основе согласования и реализации общественных, коллективных и личных интересов. К управленческому воздействию на социальную подсистему относят «организационное планирование, кадровое обеспечение процессов и операций, контроля и мотивации трудовых ресурсов для обеспечения эффективности процессов, руководство и координацию деятельности человеческих ресурсов» [8, с. 32].
Организационная и маркетинговая подсистемы управления внутренней средой проекта представляют собой совокупность управленческих инструментов, регламентов, документально закрепленных инструкций, маркетинговых планов, результатов исследований и т.п., которая используется для объективного управления проектом в целом. Благодаря данным подсистемам, проект осуществляется в интересах определенных общественных групп или индивидов, с учетом реальных возможностей организаторов проекта и в соответствии с нормами управленческой деятельности и действующим законодательством.
Подсистемы управления проектом, направленные на взаимодействие с внешней средой, обеспечивают реализацию проекта согласно запланированным целям и задачам. Поскольку проекты изначально ограничены определенными сроками их реализации, то управление проектами предполагает наличие определенных фаз управленческого воздействия, на каждой из которых перед менеджментом стоят различные по своей специфике и содержанию задачи. Кроме того, на разных фазах управленческого воздействия управление проектами требуют различных по объему затрат ресурсов, требуемых для конечного осуществления проекта. Фазы управления проектами представлены на рисунке 3.
Рисунок 3 – Фазы управления проектами
Управление проектами начинается с исследовательской фазы, которая представляет собой концептуальное формирование цели, задач и структуры предполагаемого проекта. На данном этапе определяются перспективы будущего проекта, ставятся конкретные задачи, формулируются целевые показатели, которые будут выступать критериями результативности реализации проекта. Кроме того, в рамках данной фазы управления проектами обосновывается возможность осуществления проекта, в частности формируется техническое, технологическое, экономическое, маркетинговое и финансовое обоснование проекта.
Следующей фазой управления проектами выступает фаза разработки проекта, которая представляет собой подготовительный этап планирования будущих работ в рамках конкретного проекта. Данная фаза также включает формирование бюджета проекта, разработку необходимой документации, организационных планов выполнения работ, анализ ресурсного обеспечения. Ближе к завершению данного этапа также осуществляется заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками, а также все остальные сопутствующие подготовке проекта действия.
Основной фазой управления проектами выступает фаза реализации проекта, в рамках которой осуществляется непосредственное выполнение проекта. Данная фаза обычно является наиболее длительной и ответственной в управленческом плане. На данном этапе производятся все работы по реализации проекта, к которым, например, можно отнести: организацию закупок и поставок, материальных и финансовых потоков, основных производственных процессов, систем менеджмента качества, информационного обеспечения, контроля жизнедеятельности проекта, управление изменениями.
Управление проектами заканчивается в фазе завершения, которая включает в себя приемку, пробную эксплуатацию, сдачу объекта, оценку достигнутых целей, степень решения задач, анализ накопленной информации и т.п. Финальная фаза управления проектами подразумевает логичное завершение управленческого воздействия, которое в итоге оказывается успешным, частично успешным или провальным. В последнем случае проект оценивается как нереализованный.
Таким образом, можно сделать вывод, что проект сам по себе никогда не существует обособленно, напротив, он находится под постоянным управленческим воздействием, тесно связан со своей внутренней структурой и выделенными на его реализацию ресурсами, а также взаимодействует с внешними объектами. Кроме того, концепция управления проектами исходит из того, что проект не возникает самостоятельно, его порождает среда, в которой он реализуется, так как без наличия внешних условий осуществление любого проекта по своей сути бессмысленно, если проект не имеет конкретной цели.
Принципы, задачи и функции управления проектами
Управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта. Основные критерии всех проектов, которыми выступают цена, сроки и качество, закладывают основу любых проектов, управление которыми вне зависимости от содержания проекта и сферы его реализации опирается на ряд принципов:
1. направленность на достижение конкретных целей;
2. координированное выполнение взаимосвязанных действий;
3. ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и окончанием;
4. сформированный и обоснованный бюджет;
5. определенное качество;
6. неповторимость и уникальность [2, с. 107].
Каждый проект всегда направлен на достижение каких-либо конкретизированных результатов, которые формулируются в виде целей и задач проекта, что представляет собой основу проекта. Следовательно, все усилия по планированию и реализации проекта предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Необходимо отметить, что «проект чаще всего представляет собой совокупность взаимосвязанных целей и задач. От того, на сколько точно определены и формулированы цели, начиная со стратегических, до детализированных оперативных целей и задач зависит в конечном итоге успех проекта» [22, с. 45]. При этом само по себе определение целей и задач осуществляется с помощью каких-либо управленческих методик, например, дерева целей. Вместе с тем, формулирование целей проекта является слабо структурированной задачей, не имеет унифицированного алгоритма, критериев и параметров, поэтому управление проектами в рамках данного принципа основывается на простых моделях, в основном экспертных, границы которых не всегда имеют четкие границы.
Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, то управление проектами предполагает необходимость координации выполняемых действий. В рамках данного принципа предполагается, что выполнение многочисленных взаимосвязанных действий осуществляется на основе либо очевидных взаимозависимостей, например, технического, технологического или финансового характера, либо опирается на заранее регламентированные процедуры. В частности, следует учитывать, что «некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу» [8, с. 77]. Следовательно, управление проектом – это целостная динамическая система взаимосвязанных частей, требующая особых подходов к управлению.
Так как проекты выполняются в течение конечного периода времени, то принцип ограниченной протяженности во времени означает, что проект завершается, когда его основные цели будут достигнуты. Таким образом, значительная часть управленческих действий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект. Следовательно, управление проектами является однократной, а не циклической деятельностью. В то же время, непрерывность процесса управления проявляется в том, что завершив один проект его организаторы могут приступить к планированию следующего.
Принцип сформированного и обоснованного бюджета в любом проекте предполагает наличие потенциальной выгоды, которая может иметь экономический, социальный, рекламный, финансовый или иной характер, а также определенных затрат на непосредственное осуществление проекта. Следовательно, «задача формирования бюджета сводится, прежде всего, к определению соотношения выгоды и затрат. В подавляющем большинстве случаев такого рода оценка предполагает стоимостной критерий» [17, с. 58]. Вместе с тем, ряд проектов по объективным причинам не может быть оценен в таком выражении. В этих случаях прибегают к оценке социальной, маркетинговой, рекламной или иной эффективности проекта, которую можно выразить какими-либо измеримыми критериями.
Обязательным принципом управления проектами выступает соблюдение определенного качества их реализации. Поскольку, по своей сути качество предполагает некую совокупность свойств конкретного объекта, то основной задачей управления при выполнении данного принципа выступает в формировании целевых параметров качества проекта, выражаемых через определенные свойства объекта на всех фазах управления данным проектом.
Неповторимость и уникальность проектов выражается в соблюдении индивидуальных параметров объекта управления в рамках каждого отдельного проекта. Если реализуемые проекты перестают быть уникальными, то деятельность по управлению проектами превращается в серийное производство, оказание стандартизированных услуг или однотипных работ. Следовательно, основными источниками уникальности проекта выступают специфические условия реализации проекта, тогда как управленческие действия в рамках данного проекта будут в известной степени регламентированными, что не противоречит данному принципу управления проектами.
Задачи управления проектами обусловлены факторами среды, в условиях которой осуществляется конкретный проект, и подразделяются на стратегический, тактический и оперативный уровень. На рисунке 4 показана концептуальная схема задач управления проектами.
Рисунок 4 – Концептуальная схема задач управления проектами
При этом стратегический, тактический и оперативный уровень управления содержат задачи одинаковой направленности, но отличаются по продолжительности их реализации: стратегические задачи существуют в течение всего цикла управления проектом, тактические распространяются на отдельные процессы, а оперативные – только на конкретные отрезки времени. Следует отметить, что формирование отдельных задач управления проектом зависит от того, какие параметры среды осуществления проекта задействованы при решении определенной задачи. В частности, параметры среды осуществления проекта могут быть разделены на неконтролируемые с точки зрения управления проекта параметры внешней среды и контролируемые параметры внутренней среды. Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Схема параметров внешней и внутренней среды осуществления проекта
Таким образом, за счет учета в управлении проектом контролируемых и неконтролируемых параметров достигается баланс факторов, поддающихся и неподдающихся управленческому воздействию. В соответствии с этим, в рамках управления проектом следует учитывать те параметры внешней среды осуществления проекта, которые невозможно изменить, и подстраивать реализацию проекта под эти условия. В то же время, параметры внутренней среды могут быть изменены за счет управленческого воздействия, поэтому их необходимо корректировать под стоящие перед проектом цели и задачи. Однако, основной проблемой в данной связи выступает тот, факт, что в рамках управления проектами задачи часто трудно формулировать, равно как и контролировать их выполнение. В этой связи, эффективное управленческое воздействие обеспечивается за счет рационального использования функций управления в рамках конкретного проекта.
Содержание функций управления проектами представлено в таблице 1.
Таблица 1 – Функции управления проектами
Анализ среды. Прогнозирование. Определение миссии и целей. Выбор стратегии. Разработка тактики, политики организации и программы действий. Установление сроков выполнения, определение источников финансирования.
Разработка и построение организационной структуры. Персонификация должностных обязанностей для каждого структурного элемента. Делегирование полномочий.
Реализация (руководство и координация)
Разработка процесса принятия решений. Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. Мотивационные действия. Организация системы коммуникаций. Взаимодействие между подсистемами в организации. Поиск, отбор и обучение кадров. Оценка деятельности.
Разработка стандартов. Определение, оценка и информирование об отклонении действительных значений от заданных или их совпадениях. Анализ результатов. Корректирующие действия.
Планирование – процесс выбора целей и решений, функция, с помощью которой менеджер предопределяет курс своих действий. В контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта и охватывает все фазы проектного цикла.
Организационная функция в менеджменте включает создание системы управленческого воздействия, распределение ответственности и прав между менеджерами, определение места и роли всех подразделений организации. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектами и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.
Реализация – это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды осуществления проекта добиться поставленных перед ним целей. Функция реализации в рамках управления проектом включает в себя связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство.
Контроль – это функция управления проектами по оценке получаемых результатов и текущего осуществления проекта, а также обеспечение нормального функционирования проекта в рамках достижения поставленных целей при оперативном руководстве и в долгосрочной перспективе. Контроль должен предупреждать кризис осуществления проекта. Следовательно, контроль включает процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Данная функция в рамках управления проектом включает контроль издержек, сроков, качества, рисков, бюджета, выполнения решений и т.д.
В рамках управления проектом необходимо воплощать все запланированные программы и работы на практике с учетом текущего состояния в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. В этой связи, «оперативное управление проектом можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом» [22, с. 108].
Таким образом, данный подход позволяет существенно упростить с методической точки зрения систему функций управления проектами. Это вызвано тем, что часть составляющих управленческой деятельности в рамках проекта, не следует выделять в качестве отдельных операций, а выполнять их в процессе реализации функций управления. В то же время данный подход, упрощая методическую основу управления проектами, нисколько не «облегчает» практическую деятельность менеджера, так как ему необходимо выполнять все те же действия, что и при любых других концепциях управления.
Особенности формирования целей проекта
Любой проект имеет свою цель, без такой цели это всего лишь комплекс мероприятий, который руководство предприятия обязало своих подчиненных выполнять. «Цель проекта – это результаты, которых необходимо достигнуть с помощью планируемых мероприятий» [18, с. 42]. Желаемые результаты должны быть документально оформлены в проекте, иметь реальное количественное или качественное значение.
Планируемые в рамках проекта мероприятия должны быть взаимоувязаны между собой и с целями проекта. «Мероприятия не накидываются в план действий по принципу: «Вот это хорошо было бы сделать. Давайте включим это в проект». В первую очередь определяется глобальная цель проекта – топ-цель, то есть то, чего нужно достигнуть при реализации данного проекта. Затем формулируются цели второго порядка с разделениям по направлениям реализации топ-цели» [3, с. 108]. Например, для торгового предприятия такими направлениями могут быть: цели в области развития товарного портфеля, цели в области исследований рынка, цели в области ценовой стратегии, цели в области продаж, цели по продвижению компании на рынке, цели по изменению структуры организации. После того как эти цели сформулированы, формируется комплекс взаимосвязанных мероприятий по каждому из этих направлений.
Формирование комплекса целей и задач проекта отражено на рисунке 6.
Рисунок 6 – Формирование комплекса целей и задач проекта
После того, как сформированы комплексы мероприятий по каждому из направлений, каждое мероприятие проходит стадию контроля. Каждое запланированное мероприятие не должно противоречить ни мероприятиям по другим направлениям, ни целям других направлений, ни топ-цели. Цели второго порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с топ-целью. Залог составления успешного проекта в правильном согласовании всех его элементов.
Комплекс мероприятий составляется форме таблиц, в которых четко указаны сроки, ответственные за выполнение каждого конкретного мероприятия лица, для каждого мероприятия дано его краткое описание. По каждому мероприятию необходимо достижение конкретного результата в указанный срок.
Проведение любого мероприятия требует определенных затрат или усилий. Поэтому «для каждого мероприятия, отраженного в проекте, необходимо сделать расчеты капиталовложений, указать источники финансирования». Иными словами определить бюджет проекта. При этом бюджет проекта должен быть соизмерим и сопоставим с пользой, которая будет получена в результате его реализации.
Необходимость реализации любой цели должна быть обоснована и рассчитана. Одна из технологий обоснования соответствия цели определенным параметрам является методика «S.M.A.R.T.»:
– Specific – цель должна быть максимально конкретной и ясной. Степень ее прозрачности определяется однозначностью восприятия всеми;
– Measurable – цель должна быть измеримой. Причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному;
– Achievable – необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми мы располагаем или можем располагать;
– Relevant – цель результат-ориентированная, т.е. уместна в данной ситуации, вписывается в нее и не нарушает баланс с другими целями и приоритетами, т.е. достижение этой цели не ставит под «удар» другие;
– Timebound – Срок или точный период выполнения – главная составляющая Цели. Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.
Каждый шаг по реализации проекта должен отвечать критериям S.M.A.R.T. «Все цели должны быть специфичны, измеримы в денежном эквиваленте, могут быть достигнуты с использованием имеющихся в распоряжении предприятия средств, ориентированы на решение конкретных проблем предприятия и обеспечение ему прочного положения на рынке, и иметь четко выраженные временные критерии» [21, с. 145].
Проект является оперативным проектом, направленным на решение конкретной проблемы, стоящей перед предприятием. Достижение всех целей, намеченных в рамках проекта, контролируется ответственными лицами.
Важным моментом при формировании целей проекта является учет рисков по каждому мероприятию, анализ их вероятности, меры по предотвращению. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный (ущерб, убыток), нулевой, положительный (выгода, прибыль).
Риском можно управлять, то есть использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.
Для управления рисками при разработке целей проекта и управленческих решений используются платежные матрицы. В таблице 2 приведен пример такой матрицы. Ai – риски, p – вероятность возникновения данного риска, Sj – варианты действий при возникновении риска.
Источник